کتاب راه شیائومی؛ «رسانه‌های اجتماعی و تبلیغات»، فصل چهارم/قسمت ششم
فصل چهارم/ قسمت ششم
رسانه‌های اجتماعی
تبلیغ نکنید؛ رسانه‌های اجتماعی را در دست بگیرید
BBSهای شیائومی: خانه‌ی مشتریان قدیمی‌ترمان
چطور می‌توان از BBSهای قدیمی برای افزایش طرفدار استفاده کرد؟
گاهی درباره‌ی «به‌روزکردن Weibo» یا «انتشار مطلب در BBSها» حر ف می‌زنیم، ولی این دو فعالیت‌هایی جدا هستند. برای مثال در Weibo، بیایید فرض کنیم که موضوع بسیار جذابی دارید که چشم همه را خیره می‌کند و مردم را جذب می‌کند تا روی شما تمرکز کرده و درباره‌ی شما حرف بزنند که به شما «احساس مهم‌بودن» می‌دهد. با این حال فردا شما آن موضوع گفت‌وگو را ندارید و مردم به جای دیگری می‌روند تا شخص دیگری را دوره کنند. با این حال در BBSها، در برهه‌ای مشخص مردم به ارتباط با شما عادت می‌کنند. ممکن است وقتی کار دیگری برای انجام‌دادن ندارند، بخواهند همه‌چیز را دوره کنند یا با آدم‌هایی که آن‌جا با آن‌ها ملاقات کرده‌اند، حرف بزنند. می‌خواهند بدانید که نظرشان چنین و چنان است. به این ترتیب BBSها به شما این امکان را می‌دهد تا جامعه‌ی کاربران را گسترش دهید و از اقشار مختلف جذب مخاطب کنید .
BBSهای شیائومی خانه‌ی مشتریان قدیمی‌تر ما هستند
اگر قدمی فراتر بگذاریم، تفاوت‌های بیشتری بین این دو می‌یابیم:
۱. قالب محتویات. محتوای Weibo چندپاره است. ولی در BBSها، محتوا می‌تواند روی موضوعاتی خاص متمرکز باشد؛ این رسانه بیشتر مناسب گفت‌وگوی عمیق درباره‌ی موضوعات است. مثلا می‌توانید با BBSها راه‌های نصب سفت‌افزار یا شیوه‌های عکاسی بهتر را معرفی کنید.
۲. ساختار گروه کاربری. Weibo در اساس ساختار کاربری افقی دارد، چرا که کاربران در پاسخ به محتوا انتخاب‌های کمی دارند؛ پسندکردن یا نپسندیدن، تأیید یا رد. در BBSها، شکل ارتباطی کاربران بیشتر هرمی است. بیشتر شبیه یک سازمان یا انجمن است و دستاوردهای کمیْ محرک آن هستند، از این رو حرفه‌ای‌تر است.
محاوره‌ای‌تر بگوییم، Weibo شبیه میدان است و BBS شبیه باشگاه. گرایش شیائومی در استفاده از BBSs خود صرفا باشگاه کردن آن‌ها نیست، بلکه می‌خواهد خانه باشند.
محصولات که فروخته می‌شوند، در واقع با تصاویر و ویدیوها و متونی که آن محصول در آن‌ها حضور دارد، تبدیل به محتوا می‌شوند. در گذشته، شرکت‌های سنتی محتوای خودشان را می‌ساختند. افراد یا رسانه‌ای را استخدام می‌کردند تا درباره‌ی محصولاتشان پیام بسازند. برخلاف گذشته، امروز خود کاربران هستند که در BBSها پیام می‌سازند و محتوای گسترده‌ای درباره‌ی محصولات ما پخش می‌کنند. برای نمونه، یک پلتفرم آزمون عمومی به نام «دارودسته‌ی بازی‌کُن‌های شیائومی» داریم که تحت برچسب خرید محصول، چندصد روش برای آزمون و ارزیابی محصولات اولیه دارد. آن چندصد روش هم فقط برای محصولات اولیه هستند.
BBS یکی از قدیمی‌ترین سرویس‌ها در اینترنت است. در این میان، اولین درگاه اینترنت چین Sina بود که از BBS زاده شد. وقتی Xiaomi BBS تازه داشت شروع به کار می‌کرد، بسیار ابتدایی بود. کار را در ۱۶ اوت ۲۰۱۰ و فقط با یک مهندس در دفتر فرعی شرکت آغاز کرد که کدهای ساده را در قالب BBS برخط می‌کرد. در ماه اول، فقط صدوچندی کاربر ثبت‌شده بودند. در آن زمان شیائومی فقط چندده نفر کارمند داشت که بیشترشان یا مهندس نرم‌افزار بودند یا طراح. کسی نبود که بداند چطور با BBS کار کند. مهندسی برای این کار پیدا کردیم و او هم در کنار کار معمول خود، این کار را نیز انجام داد.
امروزه کد برنامه‌نویسی که برای یک BBS نوشته‌اند هم از لحاظ عملکرد و هم کارکرد با آن، بسیار پیچیده است؛ می‌شود حتی می‌شود گفت که در نوشتنش افراط شده است. رتبه‌بندی کاربری، امتیاز کاربری، پول مجازی، مدال، تکلیف، رأی‌دهی، قرعه‌کشی و از این دست چیزها در آن هست. BBS شیائومی در چهار سال گذشته از منظری صرفا عملی در حوزه‌ی این امکانات باقی مانده است. با این حال، در طی این چهار سال، BBSهای شیائومی در مجموع بیش از ۲۰ میلیون کاربر ثبت‌شده و ۲۰۰ میلیون پست جمع کرده است. در این میان، BBSها مدام تغییر می‌کنند و فرآیند آزمون و خطا را پشت سر می‌گذارند، درست همان‌طور که MIUI هر هفته بهبود می‌یابد. اصلاحات و ابداعات جدید از اسم دامنه تا چینش و از کانال‌ها تا محتوا را در بر می‌گیرد.
وقتی ۲۰ میلیون کاربر داشته باشی، مسئله‌ی اصلی ساخت ارتباط کاربری است. به نتیجه رسیدیم ارتباط کاربری باید هرمی‌شکل باشد و در اصل کاربرها به بقیه‌ی کاربرها کمک رسانده و مدیریتشان کنند و گروه رسمی در پس‌زمینه بماند و به گروه کاربری مرکزی در مدیریت خود BBS کمک کند.
در زیر چند بررسی موردی آمده است که نشان می‌دهد چطور از BBSها استفاده می‌کنیم.
مورد ۱. F Code که به کاربران قدیمی مزایای ویژه‌ای می‌دهد.
F Code چیزی است که به آن ریزاختراع می‌گوییم و به کاربران شیائومی حقوق خاصی می‌دهد. دلایل بازاریابی در ساخت آن دخیل نبود، بلکه می‌خواستیم اول کاربران قدیمی‌تر فرصت تجربه‌کردن محصولات جدیدمان را داشته باشند.
در سال ۲۰۱۱ و بعد از توزیع Mi، «انفجار» آن ورای حد انتظارمان بود. همین مسئله اصول عملکردی ما در رابطه با هواخواهان Mi را دستخوش مشکل کرد. تعدادی از کاربران قدیمی‌ترمان که در فرآیند بهبودبخشی MIUI شرکت داشتند، نتوانستند تلفن‌هایمان را بخرند. برای حل این مشکل، F Code را ساختیم که به معنی «کد دوستان» است. سیستم خاصی طراحی کردیم که در آن کاربرانی مشخص می‌توانند با استفاده از یک کد در پلتفرم تجارت الکترونیکی ما در اول صف خرید محصولاتمان بایستند.
بعدها چند شرکت از این کار تقلید کردند و فلان و بهمان «کد» را راه انداختند. در ظاهر شبیه F Code بودند اما نتیجه‌ای بسیار کمتر داشتند. دلیلش این است که فقط ظاهر سطحی F Code را نگاه می‌کردند و دلیلی حقیقی ساخت آن را درک نکردند. بدون ارتباطات دوستانه‌ی پشت F Code، نمی‌توان رابطه‌ی صمیمانه‌ای ساخت که فقط دوستان صمیمی با هم دارند.
با رشد و توسعه‌ی شیائومی، کاربران هستند که مهم‌ترین حمایت را برای ما فراهم می‌سازند. وقتی Mi نخستین بار وارد بازار شد، به‌دست‌آوردنش سخت بود؛ برای همین F Code را فراهم ساختیم تا کاری کنیم این کاربران کلیدی در اول صف باشند و بتوانند جدیدترین محصولاتمان را داشته باشند. دلیل بنیادی در پس طراحی F Code این بود که به کاربرانمان این امکان را بدهیم تا در بطن ماجرا باشند؛ به این منظور با کمال میل مزایای خاصی برای آن‌ها فراهم کردیم.
مورد ۲. «فعالیت هوشمندانه عرصه‌ها را درمی‌نوردد» تمایل کاربران به برنده‌شدن را برمی‌انگیزد.
در اداره‌ی BBSها، نتایج کمی از انگیزه‌های مادی اهمیت بیشتری دارند.
Mi 3 در تاریخ پنجم سپتامبر سال ۲۰۱۳ عرضه شد. پرسشی که بعد مطرح شد از این قرار بود که چگونه بهترین شرایط ممکن را برای کاربران فراهم کرد تا کاملا متوجه قابلیت‌های برتر آن بشوند.
«فعالیت هوشمندانه عرصه‌ها را درمی‌نوردد» فعالیتی بود که مخصوصا با در نظرداشتن همین مطلب طراحی کردیم. این برنامه را ایجاد کردیم تا شرایطی برای کاربران مهیا کنیم که بتوانند از طریق فعالیت‌هایشان در BBS شیائومی، خودشان پیش‌قدم شوند و به درکی از محصول برسند.
اصول زیربنایی فعالیت طراحی‌شده واقعا ساده بود. این فعالیت بر مبنای پرسش‌وپاسخ شکل گرفته بود. در بانک موضوعاتمان، ده گزینه برای کاربران تدارک دیدیم. بنابراین کاربر می‌توانست پرسش‌های مربوط به یک موضوع را پاسخ بدهد و امتیاز بگیرد. پرسش‌ها همه به Mi 3 مرتبط بودند. برای مثال، لنز آن از چه نوع بود؟ بزرگی آن چقدر بود؟ قدرت ارسال سیگنال بلوتوث ۴ چه اندازه بود؟ و پرسش‌هایی از این قبیل.
شمار زیادی از کاربران می‌توانستند هم‌زمان در این فعالیت پرسش‌و پاسخ شرکت کنند اما شیائومی چطور می‌توانست مطمئن باشد که واقعا تعدادی کافی از کاربران مشارکت داشته‌اند یا نه؟ شیائومی از کجا می‌توانست بفهمد کاربرانی که با آن فعالیت برخط بازی می‌کنند، فقط به منظور کسب جایزه نیامده‌اند و از حس عمیق مشارکت در کاری انگیزه می‌گیرند؟
علاوه بر تشویق کاربران برای به‌اشتراک‌گذاشتن انجمن در Weibo، Qzone و غیره، که اقدامی ضروری به‌حساب می‌آمد، فعالیت «فعالیت هوشمندانه عرصه‌ها را درمی‌نوردد» را هم به‌عنوان تکلیفی در BBS شیائومی طراحی کردیم. به محض آنکه کاربری وارد BBS می‌شد، سیستم به او یادآوری می‌کرد که هنوز تکلیف جدید روز را انجام نداده است. این تکلیف در حکم یک تبلیغ نبود اما در ترویج فعالیتِ طراحی‌شده از تبلیغ هم تأثیر بیشتری داشت.
طبق رویکرد مرسوم، طراحی یک فعالیت بر انجامِ کارهای تاحد امکان ساده تأکید داشت تا کاربران بتوانند به‌سادگی در آن شرکت کنند. اگر فعالیت به نوع پرسش‌وپاسخ طرح می‌شد، پاسخ‌های درست باید تقریبا روشن می‌بودند. راهکاری که به کاربران اجازه می‌داد به خاطر پاسخ درست خود حس خوبی پیدا کنند. منطق پشت این رویکرد در راستای هدف خودش خوب جواب می‌داد. با این وجود، ما می‌خواستیم خلاف این منطق عمل کنیم و ببینیم آیا رویه‌ی عکس آن هم جواب خواهد داد؟
در فعالیت «فعالیت هوشمندانه عرصه‌ها را درمی‌نوردد»، پرسش‌هایی طرح کردیم که ساده یا روشن نبودند. برای مثال، اگر کاربر با Mi 3 به‌خوبی آشنا نبود، دشوار می‌شد پاسخ درست را حدس زد. نتایج به‌دست‌آمده نشان داد که اتفاقا کاربران این رویه را دوست داشتند. وقتی فعالیت را ارائه کردیم، هواخواهان که متوجه می‌شدند فقط ۶۰، ۵۰ یا حتی ۴۰ امتیاز کسب کرده‌اند، بارها و بارها آن را تکرار می‌کردند. به جای اینکه کاربران قدیمی‌مان را سرخورده کنیم، با ایجاد چنین مانعی آن‌ها را به تلاشِ بیشتر در دفعات بعدی تشویق کردیم. درست مثل بازی‌کردن بود. پایگاهی موضوعی از چندصد موضوع مختلف آماده کرده بودیم به صورتی که هر وقت کاربران وارد بخش پرسش‌وپاسخ می‌شدند، همیشه در برابر سؤالاتی جدید قرار می‌گرفتند. هر وقت نمی‌توانستند جواب بدهند، با وظیفه‌شناسیِ تمام، سراغ «برنامه‌ی نوآموزان» می‌رفتند و به جست‌وجو می‌پرداختند.
طبق نتایج این فعالیت، پرسش‌های سخت بر تمایل مشارکت در بازی تأثیر منفی نگذاشت؛ بلکه، برعکس، کاربران را تشویق می‌کرد که با جدیت بیشتری شرکت کنند. وقتی دوره‌ی این فعالیت به‌پایان رسید، بیش از ۲۱ میلیون بار و توسط دو میلیون کاربر بازی شده بود. به‌صورت میانگین، هر کابر بیش از ده مرتبه به سؤالات جواب داده بود.
ادامه دارد…
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (فصل چهارم):
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (قسمت اول)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (قسمت دوم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (قسمت سوم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (قسمت چهارم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (قسمت پنچم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (مقدمه)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «احساس مشترک» (فصل اول )
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «محصول» (فصل دوم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «برندسازی» (فصل سوم)
