رخدادی ماندگار؛ گفت‌وگو با برادران محمدی، بنیان‌گذاران دیجی‌کالایی که در آستانه بورس است

به نقل از ماهنامه عصر تراکنش: برادران محمدی معتقدند که با یک میلیون تومان می‌توان یک سایت خرید اینترنتی کوچک راه انداخت. تنها چیزی که سهم بازار را برای هر کسب‌وکار مشخص می‌کند، کیفیت ارائه خدمات است. مشتریان اینترنت با یک کلیک می‌توانند از یک فروشگاه اینترنتی به فروشگاه دیگر سوئیچ کنند.

عبارتی در میان ما ایرانیان وجود دارد به این مفهوم که «آبرو ذره‌ذره جمع می‌شود». آبرو کلمه انتزاعی است و بسیار قابل تفسیر. اگر با تسامح آن را معادل «مورد اعتماد قرار گرفتن» در نظر بگیرم، هم فهمش آسان‌تر می‌شود و هم متوجه می‌شویم که عجب عبارت درستی است. برای مورد قبول‌شدن و برای بلندمدت اندیشیدن باید ذره‌ذره اعتماد دیگران را جلب کرد.

کاری که دیجی‌کالا در این چند سال کرد و خانه به خانه برای خودش اعتبار و آبرو خرید. دیجی کالا فناوری را بر بستر ارزشی از گذشته تلفیق کرد و امروز بعد از یک‌ونیم دهه می‌بینیم که تلفیق این دو، آن ‌هم در جامعه‌ای که در ابتدای امر حتی در داشتن مهم‌ترین ابزار مواجهه با دیجی‌کالا، یعنی اینترنت فراگیر و پرسرعت دچار ضعف اساسی بود، جواب داده است.

در جامعه‌ای که سرمایه اجتماعی اعتماد در آن خیلی بالا نیست و هنگام خرید کالا حتماً باید آن را لمس و از نزدیک نگاه کنند، دیجی‌کالا شدن مسیر راحتی نبوده است. هرچند برادران محمدی، بنیان‌گذاران این استارت‌آپ می‌گویند که قصدی برای فرهنگ‌سازی نداشتند و اساساً دیجی‌کالا را یک رخداد می‌دانند، اما هیچ رخدادی هم بدون داشتن ایده پیشرفت، مدیریت و سازمانی منسجم ماندگار نخواهد شد. در ادامه این فرایند امروز دیجی‌کالا در آستانه بورسی‌شدن قرار دارد. در میان نام شرکت‌هایی که حتی در تلفظ نام سهم‌شان هم همه اختلاف دارند، دیجی‌کالا یکی از مشهورترین‌های خواهد بود که پا به بورس می‌گذارد.

فرایند دیجی‌کالا شدن، از صفر تا به امروز که در آستانه بورسی‌شدن است، می‌تواند الگویی برای جریان استارتاپی باشد. بلندمدت فکر کردن، کار سخت، تعامل مبتنی بر احترام و ارزش برای مخاطب و بسیاری چیزهای دیگر که ما نمی‌دانیم، می‌تواند به ‌معنای واقعی سرمشقی برای بی‌شمار استارت‌آپ‌هایی باشد که از همه اینها تنها سودای بزرگ‌شدن را دارند. ما چندی پیش فرایند رسیدن به آستانه بورس را با سعید محمدی، رئیس هیئت‌مدیره و حمید محمدی، مدیرعامل دیجی‌کالا به گفت‌وگو نشستیم. آنچه به ‌نظر من رسید، بورسی‌شدن دیجی‌کالا برای آنها برنامه و هدفی روتین در کنار دیگر برنامه و اهداف‌شان است. هم خطرات تن‌دادن به این بازار را می‌شناسند و هم می‌دانند دقیقاً از این ورود چه می‌خواهند.

از آزمون‌وخطا تا کسب تجربه

دیجی‌کالا را می‌توان یکی از موفق‌ترین تجربه‌های بومی‌سازی تفکر در ایران به‌شمار آورد. موضوع «ترجمه ـ تفکر» اهمیت زیادی دارد. به‌خصوص امروز که دچار نوعی امتناع فکری شده‌ایم، همه می‌پندارند باید همه فکرها را نعل به نعل ترجمه و استفاده کرد؛ نه اینکه به سمت تولید فکر برویم. درباره دیجی‌کالا، نوعی انطباق موفق تفکر خارجی را شاهد هستیم. گرچه در سیاست، اقتصاد و توسعه همواره انطباق تفکرهای خارجی با جامعه ایرانی شکست خورده، اما تجربه دیجی‌کالا تاکنون موفق از آب درآمده است.

شاید روندی که شما طی کرده‌اید، در جاهای دیگر فرهنگ ما نیز به کار بیاید. وقتی شما دیجی‌کالا را راه انداختید، ما در حوزه خرید آنلاین معضلات اساسی زیادی داشتیم که مهم‌ترین آن فقدان تفکر خرید آنلاین بود؛ نداشتن اینترنت پرسرعت و هزاران مشکل دیگر نیز مزید بر علت می‌شدند. شاید اگر کسی اکنون بخواهد از نو شروع کند، هیچ‌کدام از آن مشکلات را نداشته باشد. شما اولین بنیان‌گذاران خرید آنلاین به معنای واقعی آن در کشور بودید. آیا می‌دانستید فرهنگ و تفکر خرید دیجیتالی و اینترنتی در کشور نداریم و برای دستیابی به اهداف باید برنامه‌ای برای جا انداختن این فرهنگ داشت؟

حمید محمدی: تمام کسب‌وکارهای بزرگ که امروز در دنیا می‌بینید از روز اول شکل‌گیری، پدیده دیگری بوده و بنیان‌گذارانش به رفع نیازهای دیگری می‌اندیشیدند، اما در مسیر رشد تغییر ماهیت داده‌اند. دیجی‌کالا نیز به همین شکل بود. در ابتدای کار با دیدگاه متفاوتی فعالیت می‌کرد، ولی بعد از مدتی که کسب‌وکارمان سروشکلی گرفت، در رویکردهایمان تغییراتی به وجود آمد. طبیعی است چشم‌اندازی که امروز جلوی چشم‌مان است، با سال‌های پیش متفاوت است.

سعید محمدی: دیجی‌کالا صدها و هزاران روش را آزمون‌وخطا کرده که همه آنها لزوماً موفق نبوده‌اند.

حمید: اصلاً ماهیت کسب‌وکارهای استارت‌آپی، فناوری‌محور، یا هر اسمی که رویشان بگذارید، کسب تجربه، آزمون‌وخطا یا سعی‌و‌خطاست. ما نیز همین‌طور بودیم. در روزها و ماه‌های اول که کار ما داشت شکل می‌گرفت، به این می‌اندیشیدیم که به یک نیاز واقعی که البته نیاز شخصی خودمان هم بود و خلاء آن را کاملاً لمس کرده بودیم، پاسخ درستی بدهیم. ما می‌خواستیم کسب‌وکاری را یاد بگیریم و راه بیندازیم. در حقیقت ما به‌دنبال کسب‌وکار پایداری بودیم که برای دهه‌ها بماند. اصلاً نمی‌گویم ما دهه‌های جلوتر را می‌دیدیم، ولی می‌دانستیم که باید در این مسیر کیلومترها جلو برویم.

سعید: رویکرد کوتاه‌مدت هم نداشتیم که فرضاً یک کسب‌وکار را شروع کنیم و طی دو، سه سال یا چهار سال به نقطه ایدئال برسد. از ابتدا می‌دانستیم که دهه‌ها کار داریم؛ آجر روی آجر می‌گذاشتیم تا ساخته شود.

حمید: واقعیت این است که ما از همان اول به فرهنگ‌سازی فکر نمی‌کردیم. پاسخ درست به نیاز واقعی بازار، خود به خود فرهنگ را به وجود می‌آورد. اگر ما بدانیم که مشتری چه می‌خواهد، مسئله‌اش چیست و راه‌حل درست برای او چیست، عین فرهنگ‌سازی به حساب می‌آید. قطعاً یکسری مشتریان و همکاران در آغاز به سمت ما می‌آیند و به‌تدریج خود را با آنها انطباق می‌دهیم تا افراد بیشتری درگیر شوند و در نهایت کسب‌وکاری که می‌سازیم، خود یک فرهنگ و پدیده اینترنتی باشد.

سعید: البته اوایل خیلی بازخورد می‌گرفتیم، به‌خصوص زمانی که ایده دیجی‌کالا و سایت اولیه دیجی‌کالا را با محصولات و دسته‌های محدود راه انداختیم. خیلی‌ها وقتی می‌پرسیدیم که آیا مردم حاضر می‌شوند کالای سرمایه‌ای و گران‌قیمت را به‌صورت اینترنتی بخرند یا نه؛ آن هم در سال ۱۳۸۵ که دسترسی به اینترنت پرسرعت رواج چندانی نداشت، عده‌ای می‌پرسیدند که آیا سایر زیرساخت‌های لازم برای فروش آنلاین هم موجودند؟

مثلاً ما در ایران یوپی‌اس، فدکس، دی‌اچ‌ال و امثالهم را برای پشتیبانی لجستیک نداشتیم. دیتاسنترهای ایران هم قوی نبودند که از کسب‌وکارهای اینترنتی حمایت کنند. ضعف زیرساخت‌ها برای ما موانعی ایجاد می‌کرد و خودمان را نیز به تردید می‌انداخت، ولی احساس می‌کردیم در مسیری افتاده‌ایم که می‌توانیم قدم‌به‌قدم راه‌حل‌های درست را با آزمون‌وخطا بیابیم و اگر یک روش جواب ندهد، راه‌حل دیگری را در پی بگیریم.

حل یک نیاز واقعی

وقتی آمازون این کار را شروع کرد، در کانتکستی قرار داشت که یکسری امکانات و الگوهای پیشین در اختیارش بود که به این شرکت کمک می‌کرد؛ مثل سرمایه اجتماعی. یا اینکه رگولاتور در آمریکا اجازه خرید آنلاین را به مردم عادی می‌داد، اما در سال ۱۳۸۵ کمتر از الان سرمایه اجتماعی و اعتماد وجود داشت و افراد به‌سختی می‌پذیرفتند که اول پول بپردازند و سپس کالا را تحویل بگیرند. شما به آمازون و یکسری کسب‌وکارهای مشابه می‌اندیشیده‌اید که از آنها الگو بگیرید. آیا به این هم فکر کردید که آیا بسترها و زیرساخت‌های فرهنگی و اجتماعی لازم را در کشورمان داریم یا نه؟

حمید: زمانی که ما داشتیم دیجی‌کالا را راه می‌انداختیم، سال ۱۳۸۵، شناخت اندکی از آمازون داشتیم و الگوبرداری نکردیم؛ فقط یک نیاز را شناختیم و به‌دنبال رفع آن رفتیم. اعتقاد قلبی داشتیم که کاری که انجام می‌دهیم، پاسخ به نیازی واقعی است.

سعید: یعنی بیش از آنکه الگوی موفقی را از جای دیگر بیاوریم که در ایران عمل کند، می‌خواستیم یک نیاز واقعی را که با گوشت و پوست و استخوان حس می‌کردیم، با راه‌حل‌هایی که در ذهن‌مان داشتیم، برطرف کنیم. بعضی جاها بنچمارک هم می‌کردیم. برای مثال شکل‌گیری اسنپ در ایران داستانی کاملاً متفاوت با شکل‌گیری دیجی‌کالا داشت. البته من داستان شکل‌گیری اسنپ را نشنیده‌ام، ولی حدس می‌زنم بنیان‌گذاران این کسب‌وکار مدل کسب‌وکاری اوبر را که در بسیاری از شهرهای بزرگ دنیا موفق بوده و همه‌جا موفق بود، در ایران پیاده‌سازی کردند.

برای اسنپ صرفاً جاانداختن فرهنگ از پیش شناخته‌شده چالش‌ساز بوده، اما ما در سال ۱۳۸۵ این موقعیت را نداشتیم. آمازون را کمتر می‌شناختیم و در رادارمان نبود؛ فقط نیاز را احساس می‌کردیم و می‌خواستیم که به رفع نیاز با روش خودمان پاسخ دهیم.

حمید: در واقع ما دو جوان ۲۶ساله بودیم که خارج نرفته بودیم.

سعید: این‌طور نبود که فرضاً در استنفورد درس خوانده باشیم و استادان آنجا برایمان از مدل‌ها و استراتژی‌های کسب‌وکار آمازون بگویند.

حمید: این‌طور نبود که بهترین الگوها را بشناسیم و بدانیم که مدل‌های کسب‌وکاری روز دنیا در حوزه فروش آنلاین کدام‌اند. فقط خودمان نیاز را شناختیم، چون چند ماه قبل از آن به مشکلی برخورد کرده بودیم و بعدها فهمیدیم نیاز در جامعه وجود دارد. ما دیدیم بسیاری از کالاهایی که در بازار وجود دارد، برای مشتری ناشناخته است و در مورد مشخصات و کارکردهای آنها به‌درستی جایی توضیحی داده نشده و همه راجع به آنها صحبت می‌کنند؛ در حالی که هیچ‌کس اطلاعات درستی ندارد و به فروشندگان هم نمی‌شود اعتماد کرد.

راه‌حلی وجود نداشت و در نتیجه باید فکری می‌کردیم. آن موقع که ماشین‌های بنزین‌سوز آمد یا هنگامی که آمازون شکل گرفت، یا هر پدیده دیگری که دنیا را تغییر دادند، طبیعی است که همه شرایط مهیا نباشد یا مردم حاضر نباشند به محصول و راه‌حل اختراع‌شده اعتماد کنند. یعنی چندان عجیب نیست که یکسری سؤالات بی‌جواب برای همه پیش بیاید.

روز اول که فیس بوک معرفی شد، خیلی‌ها از خودشان می‌پرسیدند «چرا باید اطلاعات شخصی خود را وارد یک سایت کنم؟ چرا دوستان خود را اینجا لینک کنم و شبکه بسازم؟» در حالی که بعدها فیس‌بوک به یک نیاز بدیهی بدل شد و همه می‌گفتند «باید در فیس‌بوک اکانت داشته باشیم؛ وگرنه یک جای زندگی‌مان لنگ می‌زند.» در حوزه فروش دیجیتال نیز دیجی‌کالا به‌‌مرور همین کار را کرد و مردم به این باور رسیدند که این راه‌حل درست است و نیاز واقعی را پاسخ می‌دهد.

حمید محمدی، مدیرعامل و سعید محمدی، رئیس هیئت مدیره دیجی‌کالا

 پس می‌توان چنین گفت که دیجی‌کالا بیشتر، یک رخداد بوده، نه یک پروسه که از نقطه A شروع کند و با طرح و برنامه مشخصی به نقطه B برسد. البته مثال‌های مشابه زیادی را می‌توان مطرح کرد؛ برای نمونه ما در کشورمان تا مدت‌ها چیزی به نام حزب سیاسی نداشتیم؛ یک عده ضرورتش را احساس کردند، ولی هرگز تجربه‌های موفقی از درون این نیاز شکل نگرفت. شاید اگر بتوانیم تجربه‌های موفقی را به وجود آوریم که در ضرورت‌ها کار خود را پیش ببرد و فرهنگ مورد نظرش را جا بیندازد، در این صورت بسیاری از گره‌هایمان باز شود و قابل تعمیم به سایر حوزه‌ها هم باشد.

حمید: بله، دیجی‌کالا کاملاً «رخداد» به حساب می‌آید و از این بابت اصلاً شرمنده نیستیم، فکر می‌کنیم بزرگ‌ترین پیشرفت‌های بشریت اکثر اوقات با یک رخداد به وجود آمده‌اند. منظورمان از «رخداد» صرفاً یک لحظه یا یک جرقه نیست، صرفاً این است که «من می‌خواهم این کار را بکنم، نمی‌دانم تهش به کجا می‌رسد»، ولی تهش به جای دیگری می‌رسد که تصورش را نمی‌کردیم.

سعید: ولی این رخداد، یک جرقه نبود، یک باور خیلی قوی بود به اینکه نیاز وجود دارد، نیاز مقطعی نیست و همواره وجود خواهد داشت و روش برآورده‌کردن آن نیاز هم همین کاری بود که ما انجام ‌دادیم. این باور جدی برای ما به مثابه یک شعله بود.

رویکرد دیجی‌کالا: مشتری‌مدار و ارائه سرویس بی‌نقص

دیجی‌کالا نوعی هویت سازمانی و تصویر ذهنی را از خود ساخته که نمی‌دانم آیا رخداد به حساب می‌آید یا فکری در پشت آن بوده است. چه کسانی که تجربه کاربری خرید از دیجی‌کالا را دارند و چه دیگران که تجربه نزدیک‌تری از دیجی‌کالا دارند، به یک هویت منسجم پی برده‌اند. این هویت از کجا شکل گرفت؟ آیا ناشی از شخصیت بنیان‌گذاران دیجی‌کالاست یا بر اساس تفکری از پیش فکرشده است، یا طی پروسه‌ای به این هویت و انسجام رسیده‌اید؟

حمید: به اعتقاد من، هویت اکثر برندها تا حدی تحت‌ تأثیر بنیان‌گذار آنهاست. مگر اینکه بنیان‌گذاران، آن شرکت و برند را خیلی زود ترک کنند و برند به مسیر دیگری سپرده شود. در دیجی‌کالا نیز همین وضعیت را می‌بینیم. جواب شما را ساده و مختصر می‌دهم. من در هویت دیجی‌کالا دو چیز اساسی را می‌بینم؛ یکی رویکرد مشتری‌مداری ما و برندمان بوده؛ اینکه همه موضوعات را از زاویه نگاه مشتری می‌دیدیم و راه‌حلی برای مشتری می‌آوردیم.

دومین مسئله‌ای که هویت دیجی‌کالا را شکل داده، اشتیاق و وسواس ما برای تعالی و ارائه سرویس‌های بی‌نقص بود. نمی‌گویم که بی‌نقص هستیم، ولی میلی شدید به ارائه بی‌نقص داشتیم و می‌دانستیم هر چقدر بهبود ایجاد کنیم، باز هم کم است.

سعید: به نظر من این رویکرد ریشه در چیزی دارد که در کشور ما کمیاب است. کسی که این‌قدر با وسواس روی موضوعات کار می‌کند تا هر روز آنها را بهبود بخشد و از بهبودها سیر نمی‌شود و رویکرد بلندمدت داشته باشد؛ و اینکه فقط برای کسب‌وکار و کاسبی و عواید کوتاه‌مدت نیامده باشد؛ بلکه کسب‌وکار را برای توسعه چنددهه‌ای پیش‌بینی کند. بدین ترتیب، هر آجری که روی آجر می‌گذاریم، تأثیر بلندمدتش را می‌بینیم.

حمید: و معمولاً برند کسب‌و‌کار با هویت و شخصیت بنیان‌گذاران آن گره می‌خورد. تو به‌عنوان مؤسس یک برند و کسب‌وکار نمی‌توانی آن را رها کنی، چون آسیب‌دیدن سرویس، محصول و برند خود را یک لکه ننگ برای شخصیت و حیثیت خود می‌دانی. این دو موضوع به هم گره می‌خورند، پس برایت سخت است که بی‌خیال برند شوی.

مارکت‌پلیس یک تجربه چالش برانگیز

شما در گزارش عملکردتان گفته‌اید در پایان سال ۱۳۹۸، ۶۱ هزار کسب‌وکار با شما کار می‌کنند و بازارگاه (مارکت‌پلیس) شما دائماً در حال توسعه و گسترش است. فروشندگان بازارگاه شما احتمالاً از لحاظ کمال‌گرایی با شما خیلی فاصله دارند و مهم‌ترین نکته این است که بسیاری از کسب‌وکارها کوتاه‌مدت فکر می‌کنند. آیا احتمال نمی‌دادید هویت‌تان مخدوش شود؟

سعید: یکی از پیچیده‌ترین دغدغه‌ها و تصمیم‌های ما، در چند سال اخیر، این بوده که چطور به یک پلتفرم مارکت‌پلیس تبدیل شویم. بیشتر کسب‌وکارهای اینترنتی، پلتفرم‌محور هستند و عامل اصلی رشدشان بستری است که یک سمت آن تأمین‌کننده و سمت دیگر آن کاربر نشسته و نقش زیرساخت واسط را بازی می‌کند. از سوی دیگر این دغدغه را داریم که اوضاع از کنترل ما خارج شود، به‌خصوص هنگامی که نگاه بلندمدت در سمت پلتفرم با هم انطباق کامل نداشته باشد و چالش‌های زیرساختی متعدد نیز مزید بر علت شوند؛ از زیرساخت‌های لجستیکی گرفته تا زیرساخت‌های زنجیره تأمین، چارچوب ذهنی افراد و… .

اگر از ما بپرسید که آیا اساساً تصمیم درستی گرفتیم که دیجی‌کالا را پلتفرم‌محور کردیم، پاسخ ما این است که یکی از درست‌ترین تصمیمات دیجی‌کالا همین بود؛ چراکه یکی از مهم‌ترین شاخص‌های ارتقای تجربه مشتری، تنوع محصول است. ما طی ۱۰ سال فعالیت خودمان توانستیم با پشتیبانی تیم بازرگانی بسیار بزرگ‌مان به تنوع ۱۰۰هزار قلم کالا برسیم. همیشه یکی از اشکالات و نقدهای مشتریان به دیجی‌کالا این بود که «تنوع کالا کم است، همه کالاها ناموجود هستند، چرا فلان چیز را ندارید؟ چرا فلان برند را ندارید؟» این انتقاد بحق بود، ولی با تبدیل دیجی‌کالا به یک بازارگاه و مارکت‌پلیس، این امکان فراهم آمد که به تنوع ۲.۵ میلیون یعنی ۲۵برابری در بازه زمانی در حد یک‌سوم ۱۰ سال اول برسیم.

نکته مهم دیگر این است که اگر کسی بخواهد در فضای خرده‌فروشی آنلاین به گردش مالی بزرگ برسد، لازم است با برندها و توزیع‌کننده‌های مختلف همراه شود و همه را به نحوی ذی‌نفع کند که بیایند و مستقیماً درگیر کسب‌وکار شوند. پلتفرم مارکت‌پلیس به ما امکان می‌داد که تأمین‌کنندگان را از حالا به بعد به‌عنوان فروشنده به میدان بیاوریم.

حمید: حتی خیلی وقت‌ها باید به جای رقابت با رقبا، آنها را به میدان می‌آوردیم. الان با ایجاد مارکت‌پلیس، به جای اینکه رقیب دیگران باشیم، میزبان‌شان هستیم و به شراکت و همکاری با آنها می‌پردازیم. تمام هنر و معجزه کسب‌وکارهای بزرگ پلتفرمی در توان مدیریت تجربه کاربر آنها در هر دو سمت است. اولین وظیفه ما این است که کی‌پی‌آی (KPI) تجربه مشتری را تعریف و آن را به فروشندگان و کسب‌وکارهای فعال منتقل کنیم و بعد هم از آنها بخواهیم و رصد کنیم که آیا خواسته‌های مشتری برآورده شده است یا خیر.

ما در دیجی‌کالا نزدیک به ۵۰۰ داشبورد داریم که در هر داشبورد چند کی‌پی‌آی نمایش داده می‌شود؛ یکسری از آنها داشبوردهای داخلی شامل فایننس، تجارت، بازاریابی، فناوری و… است. هر روز چندهزار کی‌پی‌آی در دیجی‌کالا به‌صورت روزانه رصد می‌شود. چهار مورد از کی‌پی‌آی‌ها مهم‌ترین موارد هستند که هم مشتری مشاهده می‌کند و هم فروشندگان روی پنل خودشان به شکل شفاف مشاهده می‌کنند.

اینها چهار کی‌پی‌آی اصلی مارکت‌پلیس هستند؛ میزان رضایت از کیفیت کالا، اصل‌بودن یا تقلبی‌بودن کالا، نرخ برگشت‌خوردن کالا به‌دلیل اشکال یا مغایرت و تأمین موفق و به‌موقع یعنی لغو نکردن سفارش‌ها. این چهار شاخص عملکرد را برای فروشندگان در نظر می‌گیریم.

کنترل و پایش پیوسته

سعید: یعنی این چهار کی‌پی‌آی هستند که امتیاز هر فروشنده را تعیین می‌کنند؟

حمید: این امتیازات را به مشتریان نشان می‌دهیم تا در انتخاب فروشندگان دقت کنند و بتوانند جعبه خرید (Buy Box) را از آن خود کنند. یک فروشنده علاوه بر امتیازات بر اساس آماده ارسال‌بودن کالا و مقایسه قیمت کالا با دیگر فروشندگان، بر سر گرفتن جایگاه جعبه خرید رقابت می‌کند. از سوی دیگر امتیازات را به فروشنده نشان می‌دهیم تا بداند چه اتفاقی در مورد کالای او افتاده؛ مثلاً یک کالا مرجوع شده به این دلیل که مشتری ناراضی بوده، یکی مرجوع شده چون آن را تقلبی دانسته‌اند، یکی مرجوع شده چون درصد رضایت مشتری از آن فقط ۷۰ درصد بوده است.

بیشترین اشکالاتی که مشتریان به کالا وارد می‌کنند را به فروشنده نشان می‌دهیم، فرضاً بسته‌بندی مشکل داشته، تیغه چاقو تیز نبوده، دسته‌اش زیبا نبوده و غیره. فروشندگان برای اصلاح کار خود تلاش می‌کنند، ولی اگر نرخ مرجوعی و امتیاز کیفیت کالاهایشان از حداقل‌های لازم پایین‌تر برود، پلتفرم به‌صورت خودکار و بدون دخالت فردی، ابتدا یک کالا را غیرفعال می‌کند و اگر دیگر کالاهای فروشنده هم مشکل داشته باشند، فروشنده یک هفته غیرفعال می‌شود تا برای گذراندن دوره آموزشی برود و برگردد.

اگر باز هم تخلف تکرار شود، دسترسی فروشنده به پنل فروش را کلاً مسدود خواهیم ساخت. وقتی مرجوعی کالا به‌دلیل مغایرت باشد، جرائم بازدارنده برای فروشنده می‌گذاریم و برای مشتری هم پیام عذرخواهی ارسال می‌شود و از او دلجویی می‌شود. تمام اینها پلتفرم‌های نرم‌افزاری e-commerce هستند.

سعید: حفظ توازن بین مقیاس‌پذیری و ایجاد تجربه خرید مناسب سخت خواهد بود، به‌خصوص از حیث نظارت، سیاست‌گذاری و تولید سیستم‌های کنترل و پایش، برای اینکه کیفیت کار افت نکند. ما هم مثل بسیاری از پلتفرم‌های دیگر می‌خواستیم تا جایی که می‌توانیم به سمت ایجاد بازارگاه برویم و آنجا را تحت کنترل نگه داریم. اعداد و ارقام و کی‌پی‌آی‌های ما نشان می‌دهد که شرایط به‌خوبی در کنترل ما قرار دارد.

بر خلاف دغدغه‌ای که از بیرون مطرح می‌شود که «الان۷۷ هزار فروشنده از طیف‌های مختلف آمده‌اند و باعث افت کیفیت می‌شوند»، اعداد و ارقام به ما می‌گوید که سطح کیفیت ارائه سرویس به مشتریان بسیار مطلوب است و بسیاری از شاخص‌ها بهبود قابل توجهی نسبت به قبل داشته‌اند. فرضاً الان درصد بسته‌هایی که در دیجی‌کالا به‌موقع تحویل می‌شوند، نسبت به دو سال قبل بهبود قابل توجهی داشته؛ یعنی از حیث تنوع محصول نیز رشد چشم‌گیری داشته‌ایم.

سعید محمدی، رئیس هیئت مدیره دیجی‌کالا

اما در نهایت تمام نقدهایی که وارد می‌شود را از چشم دیجی‌کالا می‌بینند و می‌گویند قبل از آنکه پنل فروشنده غیرفعال شود، چند فروش ناموفق داشته است.

حمید: جلوی خطا را هیچ‌وقت نمی‌شود صد درصد گرفت. در ارائه هر سرویسی خطا و مشکل وجود دارد. دیجی‌کالا خودش را نسبت به این خطاها مسئول می‌داند و هیچ‌وقت از بار مسئولیت شانه خالی نمی‌کنیم که بگوییم «اشکال از سمت فروشنده بوده، پس خودتان حل کنید و به ما ربطی ندارد». پلتفرم مارکت‌پلیس دیجی‌کالا مثل دیگر پلتفرم‌ها نیست که بگوییم «معامله بین شما انجام شده و به ما ربطی ندارد؛ بلکه دیجی‌کالا مسئولیت کامل خرید از پلتفرم مارکت‌پلیس را می‌پذیرد و نسبت به جبران مشکلات پیش‌آمده در سفارش و ارائه خدمات پس از فروش خود را مسئول می‌داند».

سعید: این‌طور نیست که وقتی سفارش می‌دهید تعهد بگیریم که «مسئولیت هر گونه مشکلی با خودتان است». نه، همه مسئولیت با دیجی‌کالاست.

حمید: پس برایمان اهمیت دارد که کیفیت بالا برود و اگر هم اشتباهی پیش بیاید، تا حد امکان جبران کنیم و پاسخگو باشیم.

نکته مهم دیگر این است که کیک دارد بزرگ‌تر می‌شود و بقیه می‌آیند که در اقتصاد اشتراکی فعالیت کنند. از جهت دیگر این سویه منفی به وجود می‌آید که دیجی‌کالا انحصار ایجاد می‌کند، یعنی هر کس بخواهد کاسبی انجام دهد، باید در درگاه دیجی‌کالا حضور داشته باشد. نمی‌دانم مطرح‌کردن این موضوع با شما درست باشد یا نه.

به هر حال شما ذی‌نفع هستید و اشکالی هم ندارد که تا وقتی جلویتان را نگیرند، بازار را به انحصار خود درآورید. شاید بهتر باشد این سؤال را با رگولاتور و کسانی مطرح کنیم که مخالف دیجی‌کالا هستند، ولی خودتان در این‌باره چه تصوری دارید؟

حمید: سؤال خوب و دغدغه بجایی است. در وضعیت فعلی داریم راجع به یک الی دو درصد از کل بازار خرده‌فروشی صحبت می‌کنیم یعنی کوچک‌ترین و ناچیزترین سهم از بازار. در هر حوزه دیگری که بروید، می‌بینید ۱۰، ۲۰، ۳۰ یا ۷۰ درصد از بازار در انحصار یک شرکت است. حتی در توسعه‌یافته‌ترین کشورها مثل آمریکا هم خرده‌فروشی آنلاین فقط ۱۰ درصد از بازار خرده‌فروشی را دارد.

سعید: سهم آمازون از بازار خرده‌فروشی فقط پنج درصد است.

حمید: نکته دوم اینکه اتفاقاً رقابت در حوزه خرده‌فروشی خیلی خوب شکل می‌گیرد. همین الان ۳۲ هزار فروشگاه اینترنتی مجوز گرفته‌اند.

سعید: تقریباً در هیچ کسب‌وکاری در ایران این‌قدر شلوغی را نمی‌بینیم.

حمید: مثلاً چند سرویس‌دهنده سفر آنلاین داریم؟ چند تا خودروساز داریم؟ چند تا بانک داریم؟ هر بازاری را نگاه کنید، می‌بینید که تعدادشان به اندازه انگشتان دست است.

سعید: فقط ۳۲ هزار خرده‌فروشی دارای مجوز «ای‌نماد» هستند، به‌جز صفحات اینستاگرامی، کانال‌های تلگرامی و سایت‌های بدون ای‌نماد. تعداد خرده‌فروشی‌ها در ایران بیش از حد است. ایران از حیث تعداد واحدهای صنفی نسبت به کل جمعیت، با اختلاف قابل توجهی رتبه اول دنیا را دارد. در عرصه تجارت الکترونیکی نیز همین قضیه را می‌بینیم و تعداد بازیگران بسیار زیاد شده است.

حمید: آن هم بازیگرانی که از جنس‌های مختلف هستند؛ مثلاً یکسری فروشگاه اینترنتی پاره‌وقت و خانگی داریم تا کسب‌وکارهای بسیار بزرگ مثل گروه‌های «گلستان»، «گلرنگ»، «اسنپ»، «اُکالا»، «دیوار»، «کافه‌بازار»، «شیپور»، «آپ»، «عبیدی»، «زنبیل» و خیلی بزرگان دیگر که در این کسب‌وکار رقابت می‌کنند. اینجا هرگز مونوپولی شکل نگرفته و چنین امکانی هم وجود ندارد. در این حوزه هر کس با سرمایه‌گذاری کوچک می‌تواند به رقابت بیاید، مثل خودروسازی نیست که نیاز به میلیاردها دلار سرمایه‌گذاری داشته باشد.

سعید: شما با یک میلیون تومان می‌توانید یک سایت خرید اینترنتی کوچک راه بیندازید.

حمید: تنها چیزی که سهم بازار را برای هر کسب‌وکاری مشخص می‌کند، کیفیت ارائه خدمات است. مشتریان اینترنت با یک کلیک می‌توانند از یک فروشگاه اینترنتی به فروشگاه دیگر سوئیچ کنند.

سعید: مثل سیم‌کارت اپراتور نیست که اگر من ۱۵ سال یک شماره را داشته باشم، سوئیچ به اپراتور دیگر برایم هزینه‌زا باشد.

حمید: مثل خودرو نیست که ۲۰ سال پس‌انداز خود را بدهیم و بخریم و بعد هم عوض‌کردنش دشوار باشد. کاربر به‌سادگی با یک کلیک به سراغ فروشنده دیگر می‌رود. وقتی موضوع را بشکافید، می‌بینید که در حوزه ما هرگز انحصار شکل نمی‌گیرد، مگر اینکه یک بازیگر خدماتی با کیفیت بسیار متفاوت نسبت به سایرین ارائه کند.

سعید: در بعضی بخش‌های اقتصاد دیجیتال مثل رسانه‌های اجتماعی، هزینه سوئیچ‌کردن خیلی زیاد است. وقتی شما شبکه دوستان خود را در فیس‌بوک بسازید و تمام زندگی‌تان در آنجا باشد، سوئیچ‌کردن از فیس‌بوک و رفتن به سراغ «تیک‌تاک» برایتان هزینه خواهد داشت. در حوزه کالا به‌راحتی در گوگل جست‌وجو می‌کنید که لنز دوربین نیکون را می‌خواهید و هزار تا وب‌سایت آماده برای کلیک و خرید ظاهر می‌شوند.

حمید: به لطف سایت‌های مقایسه قیمت می‌توانید در ۴۰ فروشگاه یک محصول را مقایسه کنید و از یکی بخرید.

البته شرایط ما نسبت به سایر دنیا متفاوت است. در مورد آمازون و اپل هم شرایط رقابت وجود دارد، ولی دائماً می‌بینیم که نهادهای ضدانحصار آنها را بازخواست می‌کنند که جواب بدهند که نباید به سمت انحصاری‌شدن بروند.

سعید: به نظر من این فشار و نظارت و درخواست پاسخگو بودن، نه‌تنها در مورد حوزه e-commerce و دیجی‌کالا؛ بلکه در تمام حوزه‌ها باید وجود داشته باشد تا تخلفی صورت نگیرد و رقابت سالم اتفاق بیفتد.

ارزش‌گذاری دیجی کالا

دیجی‌کالا می‌خواهد وارد بورس شود. بورسی که تعداد کاربران آن به ۱۵ میلیون رسیده و همگی نیز تجربه کار  «دیجی‌کالا» را دارند  و در ذهن‌شان مانده. این خطر وجود دارد که بازار سرمایه فرو بپاشد و بدین ترتیب نسبت به بازار سرمایه هم انگاره‌هایی از بی‌اعتمادی در ذهن مردم شکل بگیرد و خاطره بدی باقی بماند.

آیا دیجی‌کالا که الان کار خود را مستقل از بازار سرمایه پیش می‌برد، به چنین خطراتی هم می‌اندیشد؟ دوم آنکه حضور در بازار سرمایه چه عوایدی برای دیجی‌کالا دارد که حاضر است خطرات را به جان بخرد و وارد بازار سرمایه شود؟ کفه سود و زیان را چطور می‌سنجید؟

حمید: صد درصد خطراتی وجود دارد. ما هم مثل همه مردم که اوضاع بازار بورس را مشاهده می‌کنند، این نگرانی را داریم که هر آن بازار فرو بپاشد. عده‌ای معتقدند که خیلی زود بازار فرومی‌پاشد و عده‌ای می‌گویند که حالاحالاها جلو می‌رود.

سعید: پدیده‌های غیرمنطقی هم در این بازار می‌بینیم که نه علم اقتصاد کلان و نه اقتصاد خرد توضیحی برای آنها ندارند و باید اصلاح شوند.

حمید: چرا بازار فرومی‌پاشد؟ شاید به این خاطر باشد که حباب ایجاد شده. ولی دیجی‌کالا در آن بازار نبوده که دچار حباب شده باشد و نگران ترکیدن حباب باشد. دیجی‌کالا با ارزش‌گذاری مشخصی به بازار می‌رود. شاید تا یک ماه دیگر وارد بازار شویم. تمام تحلیلگران و شرکت‌های تحلیل سرمایه در پروسه آنالیز صورت‌های مالی، ارزش‌گذاری متداول روی این شرکت انجام می‌دهند، نه اینکه مدل‌های خاص و من‌درآوردی را دنبال کنند.

سعید: ارزش دیجی‌کالا چیزی نیست که ما تعیین کنیم، با تأیید سازمان ارزش‌گذاری می‌شود.

حمید: بله، ارزش‌گذاری دیجی‌کالا بر اساس تأیید سازمان خواهد بود، پس حباب ندارد، چون در بازار نبوده که حباب‌دار شود. هر ارزش‌گذاری که صورت گیرد، از حیث فنی کاملاً شفاف است و چشم‌انداز رشد آن را می‌توان دید. ما ۱۵ سال تاریخچه رشد داشته‌ایم و چند سال آینده خود را هم می‌بینیم. در یکی، دو سال گذشته نیز همیشه عملکردمان فوق‌العاده بوده است.

از بابت خطرات بورس نگرانی چندانی نداریم و اگر هم به بورس برویم، با عرضه حداقلی می‌آییم. به نظر ما محدودیت از سمت عرضه است، نه تقاضا؛ در شرایطی که بازار فرو بپاشد، کسانی که عرضه کرده‌اند، می‌توانند سهام خود را از بازار جمع کنند. اشاره به یکسری ریسک کردید که به نظرمان به ما ارتباط زیادی ندارد. کسانی دچار ریسک هستند که سهام‌شان ۷ یا ۱۰ یا ۲۰ برابر شده است.

حمید محمدی، مدیرعامل دیجی‌کالا