مغز سازمان، جذب نخبگان؛ چگونه می‌توان نگاه متفاوتی به مدیریت منابع انسانی داشت؟
به نقل از اندیشه پویا؛ یک ماه پیش‌تر در مراسمی از «گزارش سرمایه‌های انسانی دیجی‌کالا» رونمایی شد؛ اتفاقی که نه‌فقط از منظر شفافیت این نهاد در بازار آزاد جالب توجه بود، بلکه می‌توانست نشان دهد مدل مدیریت منابع انسانی در بازارهای ایران چه رشدی پیدا کرده و چه اتفاقی برای آن افتاده است. اگر بپذیریم که کارآمدی حکمرانی در بنگاه‌های خصوصی می‌تواند در بلندمدت به کارآمدی نهادهای عمومی جامعه هم تسری پیدا کند، گزارش سرمایه‌های انسانی دیجی‌کالا می‌تواند ما را به آینده امیدوار سازد. در این مراسم رونمایی، سعید محمدی، رییس هیأت مدیره‌ی دیجی‌کالا با اشاره به اینکه انتشار گزارش منابع انسانی دیجی‌کالا در راستای استراتژی شفاف‌سازی صورت گرفته، گفت: «هرچه کسب‌وکارهای بزرگتر شفافیت بیشتری ایجاد کنند تمامی ذی‌نفعان شرکت‌ها از دولت و حاکمیت گرفته تا کاربران آن کسب‌وکارها و همکاران خود ِآن کسب‌وکار دید بهتری نسبت به آن خواهند داشت و وجود این شفافیت در بلندمدت می‌تواند بخشی از هویت آن کسب‌وکار باشد. همچنین اگر قرار است در آینده استعدادها و افرادی وارد دیجی‌کالا شوند، این گزارش می‌تواند به آن‌ها شناخت بیشتری نسبت به مجموعه‌ی ما دهد.» حمید محمدی، مدیرعامل دیجی‌کالا هم در این برنامه با اشاره به اینکه محصولات قدرتمند توسط آدم‌ها و یک تیم خلق می‌شوند گفت: «این آدم‌ها تیم سازمان ما هستند و باید پرورش داده شوند تا فرصت رشد خوبی پیدا کنند. ما باور داریم که کل بار یک شرکت، روی یک شخص نیست و دوره این نوع نگاه به منابع انسانی پایان یافته است.» در این مراسم، محسن مکرمی معاون منابع انسانی دیجی‌کالا، کمال ریاضی مدیر توسعه افراد و سازمان، پویا فیضیان مدیر داده‌محوری سرمایه دیجی‌کالا، سینا توسلی مدیر تیم جذب استعداد دیجی‌کالا و رضا طباطبایی مدیر جبران خدمات دیجی‌کالا هم گزارش‌هایی از سازمان خود دادند. آنچه می‌خوانید گفت‌وگویی است با محسن مکرمی، معاون منابع انسانی دیجی‌کالا در حاشیه‌ی این مراسم و انتشار «گزارش سرمایه‌های انسانی دیجی‌کالا».
انتشار «گزارش سرمایه‌های انسانی دیجی‌کالا» اقدامی جالب توجه در مجموعه شما بود. کاری بدیع و مبتکرانه بود که نشان از جسارت و شجاعت مجموعه شما در شفافیت و معرفی ساختارهای داخلی دیجی‌کالا دارد. علاوه بر این، گزارش شما نشان می‌دهد که دیجی‌کالا مدل متمایزی در مدیریت منابع انسانی خود دارد که بسیار با مدل‌های سنتی کسب‌وکار در ایران و حتی مدل‌های مدیریت منابع انسانی در بوروکراسی و ساختار حکمرانی کشور ما متفاوت است. آقای مکرمی به‌عنوان مدیر منابع انسانی دیجی‌کالا در ابتدا کمی دربارهی این ورود متفاوت و متمایز دیجی‌کالا به مدیریت منابع انسانی توضیح دهید.
البته ما رویکرد جدیدی در حوزه یمدیریت منابع انسانی در پیش نگرفته‌ایم، بلکه در واقع از تجارب کسب‌وکارهای معتبر دنیا استفاده کردیم و یک مدل خاص برای خود بر اساس تجربیات جهانی بنا کردیم. می‌دانید که در فضای آکادمیک نسخه‌هایی عمومی و عام برای مدیریت منابع انسانی در کسب‌وکارها پیچیده می‌شود اما واقعیت این است که ما باید به دنبال طراحی مدلی از مدیریت منابع انسانی بر اساس فرهنگ هر جامعه و هر کسب‌وکاری با ویژگی‌های منحصر‌به‌فرد آن باشیم. از این نکته که بگذریم، ما بسیار می‌بینیم که افرادی که صاحب سرمایه‌اند و سرمایه‌گذاری انجام می‌دهند اما به تخصص مدیریت منابع انسانی توجهی نمی‌کنند و مجموعه نیروهای انسانی‌اشان را با آزمون و خطا مدیریت می‌کنند اما این به سازمان آن‌ها در میان‌مدت آسیب می‌زند. بر خلاف این رویکرد عمومی به مدیریت کسب‌وکار ها در کشور، در دیجی‌کالا برادران محمدی با وجود این که اصلی‌ترین سهامداران هستند، تصمیم‌گیری‌ها را به افراد متخصص تفویض و برون‌سپاری کرده‌اند و نتیجه‌اش یک رشد سازمانی در دیجی‌کالا بوده است. ما در مدیریت منابع انسانی دیجی‌کالا با حدود ۸۰۰۰ آدم با سلایق و دیدگاه های منحصر به فرد خودشان روبه‌رو هستیم و باید دربارهی چگونگی مدیریت و ارتقا و رضایتمندی آن‌ها تصمیم گیری کنیم؛ از فرآیند جذب و استخدام این نیروها تا مدیریت افراد جذب شده و حتی مواجهه با افرادی که از سازمان در حال خارج شدن‌اند، ما باید سیاستگذاری کارآمدی داشته باشیم. ما نمی‌توانیم بنا بر میل شخصی خود یا مدیران ارشد دیجی‌کالا و بر خلاف خواسته‌های نیروی‌های انسانی‌ا‌مان تصمیم بگیریم. مدیریت منابع انسانی باید ابزارهای اعمال سیاست‌ها را بر اساس ترکیبی از خواسته‌های مخاطبان داخلی سازمان و تصمیم‌های مدیران ارشد در جهت رشد و توسعه سازمان طراحی کند و به این موضوع توجه داشته باشد که چگونه باید افراد را در رسیدن به خواسته‌های سازمان همسو کند.
مطابق گزارش منتشر شده شما، مسیر جذب شدن تا تجربه رشد در سازمان و حتی جدایی از مجموعه دیجی‌کالا یک هزارتوی طراحی‌شده است. کمی از این مسیر در دیجی‌کالا بگویید.
بله، اگر بخواهم به‌صورت خاص‌تر و موردی‌تر دربارهی این مسیر توضیح دهم می‌توانم بگویم که در حوزه منابع انسانی برای ما مهم است که چگونه این حس و درک را به نیروهای انسانی‌مان انتقال بدهیم که تک‌تک آن ها در پیشرفت سازمان نقش دارند و دستاوردهای فردی آن‌ها در رسیدن به اهداف سازمان چیست. به‌صرفِ انگیزه‌های مالی نمی‌تواند نیروهای انسانی را رضایتمند نگاه داشت. انگیزه‌های مالی به‌خصوص با توجه به وضعیت تورمی اقتصاد ما خیلی زود در کوتاه‌مدت می‌تواند با بالا رفتن هزینه‌ها در قیاس درآمدها، کم‌اهمیت شود. بنابراین اگر به دنبال درآمد بالا در کوتاه‌مدت هستید، دیجی‌کالا انتخاب خوبی نیست. اما اگر از من بپرسید دیجی‌کالا چه محیط متفاوتی دارد؟ من می‌گویم در یک کلمه اصلی‌ترین ویژگی ما در یک کلمه «پراکندگی» است. پراکندگی مشتری ها، پراکندگی محصولات، پراکندگی مشاغل، پراکندگی موقعیت‌های جغرافیایی و حتی پراکندگی فرهنگی. من در خیلی از برندهای معروف جهانی فعالیت کرده‌ام اما زمانی که با دیجی‌کالا روبه‌رو شدم دیدم اینجا دنیای دیگری است. به اعتقاد من یکسال کار کردن در محیط دیجی‌کالا معادل فعالیت چهارساله در یک سازمان دیگر است و در واقع با عضویت در این سازمان، تمام ابعاد شخصیتی و کاری شما به‌صورت تصاعدی رشد می‌یابد. همکاران دیجی‌کالا جامعه‌ای را تشکیل می‌دهند که در آن حدود ۶۵۰۰ نفر با قرار داد ثابت و مستقیم و حدود ۲۰۰۰ نفر پیمانکار وجود دارد.طی فقط یکسال گذشته حدود ۱۵۰۰ نفر به همکاران ما اضافه شده که این میزان اشتغال در کسب‌وکارهای ما بی‌رقیب است. ما در دیجی‌کالا هر سال حدود ۴۰ هزار رزومه دریافت می‌کنیم، در حالی که به جذب حدود ۴۵۰۰ نفر نیاز داریم. ما نه فقط در قبال افرادی که در فرآیند جذب ما موفق می‌شوند که در قبال افرادی که وارد پروسه‌ی جذب نمی‌شوند هم برای خود وظیفه تعریف کرده‌ایم. سال ۱۳۹۹ میزان رضایت از فرآیند جذب دیجی‌کالا حدود ۸۹ درصد بود اما به نظر ما این عدد هنوز عدد خوبی نیست چون یعنی حدود ۱۱ درصد که معادل ۴هزار نفر به ما رأی منفی داده‌اند.
چنانکه در گزارش منابع انسانی می‌بینیم، جنسیت همکاران دیجی‌کالا متوازن نیست. تعداد مردها بیشتر از زنان است. چرا شاهد عدم تعادل هستیم؟
ما در بررسی رزومه‌ها نگاه جنسیتی نداریم. در بخش تکنولوژی ترکیب جنسیتی زنان به مردان، چنانکه در گزارش هم ذکر شده، نسبت ۲۱ به ۷۱ دارد و این به ما در مقایسه با فیس بوک و مایکروسافت جایگاه برتری می‌دهد. اما اگر ترکیب زنان و مردان در دیجی‌کالا ۱۶ به ۸۴ است به خاطر ترکیب مردانه‌ی بخش‌های عملیاتی و انبار دیجی‌کالا است که از قضا تعداد همکاران ما در این بخش‌ها بالاست. این نشان‌دهنده تأثیر عوامل فرهنگی و برون‌سازمانی در این ترکیب است. واحد عملیات و لجستیک ما از مشاغلی همچون رانندگی لیفتراک یا کامیونت یا وانت تا حمل بار تشکیل شده که در فضای فرهنگی ایران کاملا مردانه تعریف شده‌اند. با این حال دیجی‌کالا تا حدی در حال تغییر این فرهنگ هم هست. اگر از مجموعه ما بازدید کنید شاید خانمی را هم در حال رانندگی لیفتراک ببینید.
دیجی‌کالا با ابزارهایی مثل دیجی‌نکست و سامانه‌های جذب استعداد که زیر مجموعه بخش برند کارفرمایی‌اش هستند، با حضور در دانشگاهی‌ها و با اشتراک تجربه‌ها در جهت جذب و شناسایی نخبگان و ایده‌های آن‌ها اقدام می‌کند.
گویا شما از ابزارهای دیجیتال و برنامه‌های متفاوتی برای ارتباط با نیروی انسانی در مجموعه‌اتان استفاده می‌کنید. کمی دربارهی این ابزارها توضیح دهید.
بله، ما به تناسب بخش‌های مختلف سامانه‌های متفاوتی را طراحی کرده‌ایم. مثلا سامانه مداد که در بخش مدیریت عملیات ما در حال فعالیت است. یا سامانه‌ی سوت‌زنی که در سطوح مختلف استفاده می‌شود و می‌خواهد از خطاهای احتمالی در حوزه اخلاقی و امنیت فردی و سازمانی در دیجی‌کالا جلوگیری کند و در مواقع لزوم به برخورد مناسب بینجامد. برنامه‌های دی‌تاک که جایگزین ایونت کوک‌شیم در دوران کرونا شده است، برنامه‌های رودرروی ماست. ما حتی برنامه‌هایی برای معرفی بیشتر آموزه‌های درون سازمانی و رفتار های صحیح و نادرست در جامعه و سازمان برگزار می‌کنیم. ما ۴۰۰ سفیر فرهنگی انتخاب کرده‌ایم که فرهنگ سازمانی ما را در دیجی‌کالا تبلیغ بهینه کنند. ما جزء اولین گروه‌هایی بودیم که به فراخور شرایط کرونایی ایونت‌های آنلاین را طراحی کردیم. یک نمونه دیگر این ایونت‌ها، نمونه «از راه دور کد بزن» بود که در واقع برگزاری یک مسابقه برای دانشجویان نخبه حوزه داده‌ها در کل کشور بود و ماحصل این ایونت جذب تعداد از دانشجویان نخبه در دیجی‌کالا بود.
حفظ نیروی انسانی نخبه امروز از چالش‌های بزرگ کشور است. چه‌قدر شما در مدیریت منابع انسانی با این مشکل روبه‌رویید و چه تمهیداتی در دیجی‌کالا برای مهاجرت معکوس نخبگان جوان ایرانی در نظر گرفته‌اید؟
بله، این یک چالش جدی در دیجی‌کلا است که عوامل بالادستی و حکومتیِ غیرقابل کنترلی در آن دخیل است. اما ما باید در دیجی‌کالا به دنبال مدیریت آن باشیم. ما با ابزارهایی مثل دیجی‌نکست و سامانه های جذب استعداد که زیر مجموعه بخش برند کارفرمایی ما هستند، با حضور در دانشگاه‌ها و با اشتراک تجربه‌ها در جهت جذب و شناسایی نخبگان و ایده‌های آن‌ها اقدام کنیم. ما مجموعه‌ای به نام crossroad (رویدادهای داستان اشتراک و انتقال دانش و تجربه با متخصصان) هم طراحی کرده‌ایم، که در آن تجربیات ایرانی‌هایی را که در برندهای معروف مانند اپل و ماکروسافت مشغول به کارند به نیروهایمان منتقل می‌کنیم. در این ایونت‌ها متخصصان ما با متخصصان سایر شرکت‌های معتبر جهانی تبادل فکری می‌کنند.
امیرحسن موسوی، مدیر روابط عمومی دیجی‌کالا: «متشکرم از این گفت‌وگوی سازنده. در جمع‌بندی گفت‌وگو که شنونده آن بودم، می‌خواهم اشاره کنم که دیجی‌کالا با سرمایه‌گذاری برای انتقال دانش از خارج به داخل، دستاوردهای خوبی در ارتقای دانش نیروی انسانی داشته. کسی نبود که تجربه مدیریتی این مقیاس از عملیات، لاجستیک، هماهنگی ده‌ها مرکز پردازش سفارش، دریافت و پردازش کالا در سراسر کشور برای مدیریت روزانه صدها سفارش را داشته باشد. چنین سیستم‌هایی را هیچ شرکت بین‌المللی به شما نمی‌فروشد. شاید حاضر باشد آن را برای شما بسازد، اما قطعا به صورت کالا نمی‌فروشد. ما با انتقال تجربه از خارج به داخل به توسعه این تکنولوژی در ایران و ارتقای منابع انسانی‌مان کمک کردیم و در دوره تحریم از معدود نهادهایی بودیم که از این حیث توانستیم ارتباط جهانی‌مان را حفظ کنیم و این دانش و تکنولوژی را به داخل بیاوریم.»
بهشت نخبگان
امیدواریم با به اشتراک‌گذاری تجربیاتمان در حوزه‌ی منابع انسانی یک نمونه بومی را در فضای کسب‌وکار ایران داشته باشیم
از معاونت منابع انسانی دیجی‌کالا نهایتا همه‌ی راه‌ها به برند کارفرمایی دیجی‌کالا می‌رسد. ما در برند کارفرمایی وظیفه‌مان ارائه‌ی تصویری دقیق از درون محیط کاری به شماست که به‌عنوان مشتری با ما در ارتباطید، یا به شما که به‌عنوان کارجو به دنبال کار هستید، یا به شما که همکار ما در دیجی‌کالا هستید. مأموریت فرآیند تقویت برند کارفرمایی (Employer Branding) را می‌توان ایجاد تمایل در افراد کارجو برای انتخاب سازمان به‌عنوان اولین محل کار دلخواه برای فعالیت و به عبارتی جذاب کردن سازمان برای افراد به وسیله ایجاد تصویر برند کارفرمایی مناسب، تعریف نمود که انجام آن موجب بهبود عملکرد در جذب و استخدام نیروی کار خواهد بود. اوایل قرن بیست‌ویکم بود که کلیدواژه برندکارفرمایی به ادبیات مدیریت وارد شد و تقریبا حدود یک دهه است که متخصصان این حوزه در برندهای معروف دنیا فعالیت در این زمینه را آغاز کرده‌اند. یکی از نتایج مطلوب برندسازی کارفرمایی یعنی گوگل که امروز اولین انتخاب بسیاری‌ها در جهان برای کار کردن است. تقریبا دو سال پیش بود که برند کارفرمایی در دیجی‌کالا و شاید در ایران، به صورت یک دپارتمان کار خود را آغاز کرد. به طور کلی فعالیت‌های برندکارفرمایی سه حوزه اصلی دارد؛ اول تعیین «ارزش پیشنهادی کارفرما است که در پاسخ به سؤال‌هایی از این دست است: «چرا باید به جای شرکت دیگر، در شرکت شما کار کنم؟» تعیین آن نیاز به تحقیقات عمیق دارد که شالوده‌ی اصلی فعالیت‌های برند کارفرمایی را شکل می دهد. حوزه دوم مخابره‌ی «ارزش پیشنهادی کارفرما» به مخاطب هدف یا کارجویان بالقوه است. که می‌توان از کانال‌های آنلاین و یا حضوری و… استفاده کرد. حوزه سوم که مهمترین حوزه هست، ارزیابی فعالیت‌هایی که انجام دادیم و بررسی موقعیت و جایگاه‌مان در بین رقباست تا بتوانیم استراتژی درستی برای آینده تعیین کنیم.
اگر تعریف معروف جف‌بزوس از برند را که می‌گوید «برندِ شما آن چیزی است که وقتی در اتاقی غایبید، دربارهی شما می‌گویند» معیار قرار دهیم، وظیفه‌ی ما در ساختن همین ذهنیت است. به همین علت آنچه که همکاران ما در دیجی‌کالا تجربه می‌کنند اهمیت دارد. رضایتمندی آن‌ها، می‌تواند نتیجه‌اش این باشد که آن‌ها سفیران دیجی‌کالا در بیرون باشند. همان‌طور که قبلا گفته شد ما از ابزارهای مختلفی برای ارتباط با مخاطبانمان استفاده می‌کنیم. از صفحه‌ی ما در لینکدین، تا صفحه‌ی دیجی‌لایف ما در اینستاگرام، تا ایونت‌ها و مراسم‌هایی که در قالب حمایتی و اسپانسرینگ در نمایشگاه‌هایی مثل الکامپ یا در دانشگاه‌ها برگزار می‌کنیم، «تیم برند کارفرمایی» در حال معرفی این مجموعه و ایجاد راه‌های ارتباطی با نیروهای جوان و تازه فارغ‌التحصیل هست. به‌عنوان مثال سلسله و بینارهای «از دانش تا تجربه» با هدف بهبود ارتباط بین صنعت و دانشگاه از اول سال ۹۹ راه اندازی شده است. در تمام مراحل جذب و مصاحبه که خود یک مسیر طراحی شده‌ی نسبتا پیچیده است، برند کارفرمایی دیجی‌کالا توجه دارد که چه تصویری از خود ارائه می‌کند؛ در فرایند جذب نیروی انسانی، شما شاید در دیجی‌کالا استخدام نشوید اما تلاش این است که تصویر روشنی از فرهنگ سازمانی ما داشته باشید و با یک حس خوب ما را را ترک کنید. اما آن دسته از همکاران که وارد سازمان می‌شوند هم برند کارفرمایی همچنان همراه‌شان خواهد بود. برنامه «کوله‌پشتی» و دیگر برنامه‌هایی که در واحد توسعه فرد و سازمان طراحی می شود با هدف رشد و توسعه همکاران در جهت فرهنگ سازمانی دیجی‌کالا و افزایش تعلق خاطر آن‌ها برگزار شده است.
و در پایان باید اشاره کنم که گزارش منتشرشده‌ی منابع انسانی از جمله روش‌هایی است که ما را به اهداف برند کارفرمایی‌مان نزدیک می‌کند. شاید جالب باشد که بدانید بیش از ۳۰ نفر در سازمان ما از تیم‌های مختلف برای این گزارش درگیر بودند و بیش از ۳ هزار نفر ساعت برای به نتیجه رساندن آن وقت گذاشته‌اند؛ و ما ماحصل این تلاش را در اختیار مخاطبان قرار داده‌ایم. اما چرا؟ هدف ما از انتشار این گزارش نشان دادن شفاف فضای داخل دیجی‌کالا و آن چیزی است که در دیجی‌کالا می‌گذرد و امیدواریم با به اشتراک‌گذاری تجربیاتمان در حوزه منابع انسانی یک نمونه بومی را در فضای کسب و کار ایران داشته باشیم. ما به طور شفاف راه‌حل‌هایی را که در مواجهه با چالش‌های حاصل از رشد سریعمان داشتیم به اشتراک گذاشتیم و این امکان وجود دارد راه‌حل‌های بهتری برای این موارد وجود داشته باشد که امیدواریم با انتشار این گزارش سنگ بنایی را گذاشته باشیم که دیگر کسب‌وکارهای مشابه شروع به اشتراک‌گذاری تجربیاتشان در حوزه منابع انسانی کشور کنند.
این مطلب اولین بار در اندیشه پویا منتشر شده و در اتاق خبر دیجی‌کالا بازنشر شده است.
