چگونه الکترونیک آرتز هویتش را از دست داد؛ از صفر تا صد EA
در سال ۱۹۸۲، «تریپ هاوکینز» کمپانی «الکترونیک آرتز» را با هدف خاصی تأسیس کرد؛ حمایت کردن از بازی‌سازان مانند سوپراستارهای خلاق. با گذشت تنها چند سال، کمپانی این اصل مهم را به کلی فراموش کرد. چرا این اتفاق افتاد؟ در این مطلب می‌خواهیم به بررسی این موضوع بپردازیم که چرا Electronic Arts در سالهای بعد از شروع فعالیتش، مسیری متفاوت را پیش گرفته.
بخش اول | خنجر از پشت
تریپ هاوکینز روی یک مبل چرمی در مرکز یکی از دفاتر پایین‌شهر «سن متیو» نشسته؛ دفتری که تقریبا خالی از سکنه است. او در اوایل دهه‌ی ششم زندگیش قرار گرفته و موهای مشکی مرتب و جذابی دارد. در کنار این‌ها، پیراهن یقه باز گران‌قیمتش هم خودنمایی می‌کند. هنگامی که صحبت از الکترونیک آرتز می‌شود، او با آرامش و علاقه‌ی وافر درباره‌ی کمپانی که بیش از ۳۰ سال پیش تأسیس کرده، سخن می‌گوید. الکترونیک آرتز تحت مدیریت او به یکی از موفق‌ترین ناشران بازیهای ویدیویی در سطح جهان بدل شد. هاوکینز بعدها از آنجا خارج شد تا وارد بازار پر‌ریسک کنسولها و مسبب نوآوری در آن حوزه گردد. تصمیمی که حالا پس از برخی بازنگری‌های انجام شده، هاوکینز آنچنان از انجام دادنش رضایت ندارد و طبق آنچه که خودش گفته، ترجیح می‌دهد آن زمان به فعالیت در الکترونیک آرتز ادامه می‌داد.
هاوکینز با دانستن اینکه به‌زودی رقبای تازه‌ای نظیر سونی، مایکروسافت و حتی اپل وارد بازار کنسولها خواهند شد، تمایل داشت الکترونیک آرتز هم سهمی در این بازار پرسود داشته باشد.
هاوکینز که یکی از دستیاران «استیو جابز» در دهه‌ی ۷۰ «اپل» محسوب می‌شد، الکترونیک آرتز را در سال ۱۹۸۲ میلادی تأسیس کرد. او با توجه به تجربیات ارزشمند کاری که در دوران همکاری با جابز به دست آورده بود، تیمی قدرتمند در زمینه‌ی اجرایی استخدام کرد و مجموعا تلاش کرد تصمیمات آینده‌نگرانه‌ای اتخاذ کند. او مدیریت کمپانی را بر عهده داشت که در انتهای دهه، سودهای سرشار چند صد میلیون دلاری را کسب میکرد. هاوکینز یکی از قوی‌ترین مدیران اجرایی است که صنعت گیمینگ تاکنون به خود دیده است. تریپ همواره سعی داشت کمپانی را به گونه‌ای هدایت کند که خلاقیت و مهارت در کارها حرف اول را بزند. در ابتدای دهه‌ی ۹۰ میلادی، او دست به اقدام غافلگیرکننده‌ای زد؛ مهندسی معکوس کنسول محبوب «سگا جنسیس». اقدامی برای حمله به قدرت و سلطه‌ی روزافزون کنسول سازان ژاپنی که در آن سال‌ها تمام بازار را تسخیر کرده بودند. ژاپنی‌ها به نوعی با در اختیار داشتن قدرت سختافزاری، ناشرین غربی را هم مطیع خود می‌کردند. تریپ می‌دانست قطعا با واکنش کنسول‌سازان روبه‌رو خواهد شد. او می‌خواست سختافزاری را بسازد که آزادی عمل بیشتری به خالقان محتوا بدهد. سخت‌افزار «3DO» تلاشی برای نزدیک کردن جهان کنسولها به دنیای کامپیوترهای شخصی بود؛ جهانی که در آن توسعه‌دهندگان و بازیکنان بهعنوان مهره‌های اصلی و تعیین‌کننده شناخته می‌شدند.
برای اختصاص دادن وقت بیشتر به توسعه‌ی 3DO، هاوکینز از سمت ریاست الکترونیک آرتز کناره‌گیری کرد و رییس بخش فروش کمپانی را بهعنوان جایگزین خود تعیین نمود. این در حالی بود که او همزمان بهعنوان رییس هیأت مدیره کمپانی و همین‌طور رییس 3DO به کار خود ادامه می‌داد. مدتی بعد ارتباط میان دو کمپانی رو به وخامت گذاشت.
ژاپنی‌ها به نوعی با در اختیار داشتن قدرت سختافزاری، ناشرین غربی را هم مطیع خود می‌کردند. تریپ می‌دانست قطعا با واکنش کنسول‌سازان روبه‌رو خواهد شد. او می‌خواست سختافزاری را بسازد که آزادی عمل بیشتری به خالقان محتوا بدهد.
برنامه‌ی جاه‌طلبانه‌ی هاوکینز آنچنان با سیاست‌های مالی الکترونیک آرتز همخوانی نداشت و همین عاملی برای ایجاد شکاف و دودستگی میان طرفین شد. مدیران مالی الکترونیک آرتز معتقد بودند «سونی» قرار است با کنسول «پلی‌استیشن» انقلاب تازه‌ای در صنعت کنسولها ایجاد و سود فراوانی کسب کند؛ تفکری که از دید مالی و تجاری کاملا درست بود. زمانی که سونی پا به عرصه‌ی رقابت کنسولها گذاشت، الکترونیک آرتز پشتیبانی خود از 3DO را تا حد زیادی کاهش داد و شروع به توجه و سرمایه‌گذاری روی پلی‌استیشن کرد. هاوکینز هرگز الکترونیک آرتز را بابت این کار فراموش نکرده است.
پی بردم که آنها از پشت به ما خنجر زده‌اند. قرار نبود هیچ بازی انحصاری از جانب الکترونیک آرتز برای 3DO منتشر شود. آنها فقط به فکر نمایش داشته‌های خود روی کنسول تازه‌‌ی سونی بودند. ما نیاز مبرمی به بازیهای انحصاری داشتیم؛ غیر از این چاره‌ای نبود.
همان‌طور که انتظار می‌رفت فرآیند ساخت بازی برای 3DO آغاز شد تا این کمبود محتوا به نوعی پوشش داده شود. الکترونیک آرتز اصلا چنین رویکردی را نمی‌پسندید و به هاوکینز گفته بود که نمی‌تواند دست به چنین کاری بزند. آنها معتقد بودند اگر 3DO پا را از ساخت سخت‌افزار فراتر بگذارد و مستقیما وارد حوزه‌ی ساخت بازی‌ها شود، دیگر تبدیل به رقیبی مستقیم برای الکترونیک آرتز خواهد شد. هاوکینز مجبور بود برای بقای 3DO، پروسه‌ی بازیسازی را ادامه دهد؛ کاری که از نظر قانونی او را از ادامه ریاست همزمان در ۲ کمپانی، منع میکرد. اتفاق نهایی اصلا غیر قابل پیش‌بینی نبود. سخت‌افزار هاوکینز کاملا شکست خورد و به تاریخ پیوست.
کنسول‌های رقیب و رقبای باتجربه، جای هیچ‌گونه مانوری برای هاوکینز و ماجراجویی او باقی نگذاشتند. سال‌ها بود که کنسولها هزینه‌های بالای ساخت سختافزاری را از طریق فروش نرم‌افزاری و بازیهای ویدیویی جبران می‌کردند. در نتیجه محصولی که به دست مخاطب می‌رسید، برچسب قیمتی تقریبا رقابتی داشت. با وجود شکست دردناک سخت‌افزار مورد نظر هاوکینز، او همچنان در صنعت باقی ماند و صحنه را ترک نکرد. بهعنوان مثال، او در سال ۲۰۰۳ کمپانی موبایل «دیجیتال چاکلت» را تأسیس کرد. در سالهای اخیر هم هاوکینز سرویس اشتراکی گیمینگی را راه انداخت که تلاش میکرد هوش احساسی را به کودکان بیاموزد. تریپ درباره‌ی این موضوع گفته است: «من بیشتر یک توسعه‌‌دهنده‌ی بازی هستم؛ بیشتر خود را یک تولیدکننده‌ی محتوا می‌دانم. مدتی را به کار روی سخت‌افزار مشغول بودم اما تصور می‌کنم سخت‌افزار جایگاهی در آینده‌ی صنعت نخواهد داشت.»
با آنکه تریپ فعالیتش را در زمینه‌ی کاری خود حفظ کرد، احتمالا دیگر هیچ‌گاه شاهد بازگشت او به روزهای اوج کارنامه‌اش در دوران طلایی الکترونیک آرتز، یعنی همان سال‌هایی که این کمپانی معنای انتشار بازی در آمریکا و اروپا را تغییر می‌داد، نباشیم. روزهایی که کمپانی حتی کنسول‌های بازی را به چالش می‌کشید و سعی میکرد به پناهگاهی رویایی برای خلاق‌ترین افراد صنعت بازیسازی تبدیل گردد. دورانی که الکترونیک آرتز بازیهای کامپیوتری را در حکم آثاری هنری و احساسی تبلیغ میکرد. امروزه الکترونیک آرتز بهعنوان بستری امن برای انتشار آثار بسیار پرطرفدار و پرآوازه چون «فیفا»، «نید فور اسپید» و «بتلفیلد» بدل شده. آنها حالا با تحقیقات فراوان و آنالیز کردن داده‌های استخراج شده از جانب بازی‌ها و بازیکنان، موقعیت کاملا با با ثباتی در صنعت دارند. کمی به عقب برمی‌گردیم و به یکی از کنفرانس‌های «E3» سالهای گذشته کمپانی نگاهی می‌اندازیم. کنفرانسی که در آن شاهد نمایش بازی‌هایی چون «میرورز اج: کاتالیست»، «استاروارز: بتلفرانت»، «آنرول» و «مس افکت» بودیم. این برنامه نشان می‌داد که کمپانی دید نسبتاً درستی نسبت به خواسته‌ها و انتظارات مخاطبینش دارد. عملکردی که نیازمند مجموعه‌ای از افراد خوش‌ذوق و برنامه‌ریزی منظم است. همچنین در سال ۲۰۱۴، آخرین نسخه از مجموعه‌ی محبوب «دراگون ایج»، توجه کاربران و منتقدان را جلب کرد.
هاوکینز از سمت ریاست الکترونیک آرتز کناره‌گیری کرد و رییس بخش فروش کمپانی را بهعنوان جایگزین خود تعیین نمود. این در حالی بود که او همزمان بهعنوان رییس هیأت مدیره کمپانی و همین‌طور رییس 3DO به کار خود ادامه می‌داد.
البته همه چیز درباره‌ی الکترونیک آرتز روشن و مثبت نبوده. این کمپانی بارها با انتقادات شدید و کوبنده مواجه شده است. انتقاداتی که سیاست‌های پول پرستانه و تجاری کمپانی را نشانه گرفته‌اند و الکترونیک آرتز را سیستمی سودجو تلقی می‌کنند که هیچ توجهی به کاربرانش ندارد. موضوعی که به شکل جدی توسط مدیران ارشد کمپانی رد شده. ۳۰ سال پس از آنکه الکترونیک آرتز تاسیس شد، بسیاری از ایده‌هایی که توسط هاوکینز مطرح شده بودند، به ثمر نشستند. توسعه‌دهندگان بازی‌ها اکنون قدرت بالا و برندهای شخصی خود را دارند و پلتفرم‌های باز رقبای تقریبا خوبی برای کنسول‌های سنتی شده‌اند. دیگر وارد دوره‌ای شدیم که پذیرش بازی‌ها بهعنوان محصولاتی هنری، امری مرسوم و متداول تلقی می‌گردد. با تمام این موارد، هاوکینز الکترونیک آرتز را دیگر آن کمپانی اولیه و کاتالیزگری برای تغییرات مثبت وسیع نمی‌بیند. جملات پایین بخشی از سخنان تریپ هستند: «کمپانی به چیزی مشابه یک کارخانه‌ی صنعتی تبدیل شده. آنها مهارت خیلی بالایی در ساخت بازیهای شاخه ورزشی خود دارند. بی‌اغراق بگویم، آنها تقریبا در این بخش بی‌رقیب هستند. اما آیا کمپانی کار خاص و متمایزی در بخش‌های دیگر هم انجام داده؟»
همه چیز در دهه‌ی ۸۰ میلادی متفاوت بود.
بخش دوم | دهه‌ی ۸۰ میلادی
دفاتر فعلی الکترونیک آرتز، اتمسفر نزدیکی به دفاتر سایر فعالان «سیلیکون ولی» و کمپانی‌های بازیسازی دارند. شما می‌توانید لته‌ای را از «استارباکسی» که در بخش میانی ساختمان واقع شده، خریداری کنید یا وارد فضای سبز و بخش چمنی مجموعه شده و به دیوارهای بلند و شیشه‌ای آن خیره شوید. به هر گوشه که نگاهی بیندازید، موانع امنیتی به چشم می‌خورند. ساختمان الکترونیک آرتز فضای نسبتا آرامی دارد؛ در این مقوله، شباهت زیاد آنها با رقبایشان انکارناپذیر است. سال‌ها قبل و در دهه‌ی هشتاد میلادی، اوضاع کاملا متفاوت از امروز بود. کمپانی محلی برای گفتگوهای عمیق و سازنده بود؛ مباحثه‌هایی که در هر راهرو به چشم می‌خورد. جایی که ملاقات‌های عادی با سخنرانی‌های انرژی‌زا و تکان‌دهنده جان می‌گرفتند و شاهد کارکنانی بودیم که برای استراحت با یکدیگر وقت می‌گذرانند.
الکترونیک آرتز معتقد بود اگر 3DO پا را از ساخت سخت‌افزار فراتر بگذارد و مستقیما وارد حوزه‌ی ساخت بازی‌ها شود، دیگر تبدیل به رقیبی مستقیم برای الکترونیک آرتز خواهد شد.
«استوارت بون» در ابتدای ۱۹۸۳ به کمپانی پیوست. او ملتمسانه از هاوکینز خواهش کرده بود به او اجازه دهد یک ماه را آن هم به رایگان برای کمپانی کار کند، فقط برای اینکه خود را به تیم اثبات کند. استوارت عضو شماره ۱۹ کمپانی محسوب می‌شد و در بدو ورود، مشغول به کار روی پست تازه تعریف شده‌ی تولیدکننده بازیهای ویدیویی شد. بعدها حوزه‌ی فعالیت‌های استوارت افزایش یافت و از اهمیت بیشتری در کمپانی برخوردار گردید. او فضای کاری در الکترونیک آرتز را خودمانی، آرامش بخش و دوستانه می‌داند. او اظهار می‌کند که تمام اعضای تیم به جدیت کار خود را انجام می‌دادند و ارزش بسیار زیادی برای آنچه که انجام می‌دادند، قائل بودند.
یکی دیگر از نیروهای استخدام شده توسط هاوکینز، پیشتر در اپل کار میکرد. «بیل باج» یک محصول «اپل ۲» به نام «پینبال کانستراکشن ست» ساخته بود و آن را برای مشتریان ارسال میکرد. هاوکینز موفق به متقاعد کردن بیل در منتشر کردن بازی برای سایر پلتفرم‌ها، از طریق برنامه‌ی انتشار الکترونیک آرتز شد؛ کاری که قرار بود در بهار ۱۹۸۳ انجام شود. باج که اکنون بهعنوان یک مهندس در یکی از دفاتر گوگل مشغول به کار است، درباره‌ی محل کار گذشته‌ی خود می‌گوید:
دوست دارم دوباره از الکترونیک آرتز بازدید کنم. آنها گروهی بامزه و دوست‌داشتنی بودند. آنجا یکی از نخستین مکان‌هایی بود که مخاطب را به محض ورود با وسایل گوناگون و سرگرمی های متنوع، شگفت‌زده میکرد. برخی از کارهایی که در آن دوران داخل الکترونیک آرتز صورت می‌گرفت حالا به استانداردهای کاری صنعت تبدیل شده‌اند اما در آن دوران، برای من کاملا تازه و نوین بودند. یک انرژی عجیب و جذاب در سرتاسر محیط به چشم می‌خورد.
اما داستان اصلی الکترونیک آرتز به دهه‌ی ۷۰ میلادی و دو دوست هم‌دانشگاهی برمی‌گردد.
بخش سوم | تریپ و بینگ؛ رفیق نیمه راه
موفقیت زودهنگام و اولیه‌ی الکترونیک آرتز به رابطه‌ی دوستانه‌ای بازمی‌گشت که در دوره‌ی دانشجویی هاوکینز در «استنفورد» آغاز شد. هاوکینز در آن مقطع با فردی به نام «بینگ گوردون» آشنا شد. بعدها جزئیات شخصیتی مکمل و گاها متضاد آنها، به شکل‌گیری الکترونیک آرتز و رویکرد خلاقانه و تهاجمی آن کمک شایانی کرد. امروزه گوردون نامی شناخته شده در امور مالی سیلیکون ولی محسوب می‌گردد. او به طور همزمان با «کلینر»، «پرکینز»، «کافیلد» و «بایرز» همکاری می‌کند و در هیأت مدیره کمپانی‌هایی نظیر «آمازون» و «زینگا» هم قرار دارد. بینگ درباره‌ی عملکرد تریپ هاوکینز در استنفورد می‌گوید:
ما در کلاس تجارت استنفورد، همکلاسی بودیم. او به تازگی از «هاروارد» آمده بود، محلی که در آن به مطالعه‌ی طراحی بازی‌ها می‌پرداخت. در کلاس تجارت، من هنوز در حال یادگیری سطوح ابتدایی و آغازین بودم، در حالی که هاوکینز تقریبا تمام آنها را پاس کرده بود. همگی او را بهعنوان یکی از افراد پرانرژی و خوش برخورد دانشکده می‌شناختند. این تفاوت‌ها حتی در بازی فوتبال هم برقرار بود؛ جایی که گوردون به دلیل مهارت پایینش، مشغول پرسه‌زنی بی‌هدف و هاوکینز مشغول بازی در پست‌های حساس داخل زمین بود.
هاوکینز یک بازی فوتبالی کاغذی در دهه‌ی ۷۰ خلق کرده بود و شبیه‌سازی «Super Bowl» سال ۱۹۷۴ را روی یک مینی کامپیوتر انجام داد. در طرف دیگر، گوردون که خود را نویسنده‌ای خلاق و خوش‌ذوق می‌دانست، در شرایطی پا به استنفورد گذاشته بود که دید درستی نسبت به اتفاقات بعدی نداشت. روزی در یکی از کلاس‌های درس، سخنران سوال جالبی را مطرح کرد. او از دانشجویان پرسید اگر محدودیت‌های مالی دیگر وجود نداشتند، آنها دوست داشتند چه کاری با زندگی خود انجام دهند. گوردون فردی عموما ناطق و شیرین بیان است که امروزه اتاق کارش از کتاب‌های متعدد انگیزشی اشباع شده. او این‌گونه به سؤال مطرح شده پاسخ داده بود:
دوست دارم جهانی درون یک کامپیوتر خلق کنم که در آن هر نفر می‌تواند یک قهرمان باشد و قادر به صحبت با دیگر افراد سیستم که توسط کامپیوتر کنترل می‌گردند، است. سکوت برای لحظاتی اتاق را در بر گرفت. سخنران به سمت من آمد و گفت حقیقتش را بخواهی، نمی‌دانم دقیقا از چه چیزی سخن می‌گفتی، اما فردی در کلاس دیگرم وجود دارد که صحبت‌های مشابهی را انجام داده بود؛ تریپ هاوکینز.
هاوکینز و گوردون همکاری با یکدیگر را در یک پروژه‌ی تحقیقاتی که متمرکز بر دستگاه‌های ویدیوی «کارتریجی» بود آغاز کردند. پروژه کاملا موفقیت آمیز بود و آنها توانستند یک خانه‌ی آپارتمانی اجاره کنند. گوردون ارتباطات اجتماعی قوی‌تری داشت و هاوکینز در این زمینه از تجربیات او کمک می‌گرفت. از طرفی هاوکینز دانشجویی خبره بود که در درس‌ها به گوردون کمک میکرد.
موفقیت زودهنگام و اولیه‌ی الکترونیک آرتز به رابطه‌ی دوستانه‌ای بازمی‌گشت که در دوره‌ی دانشجویی هاوکینز در «استنفورد» آغاز شد. هاوکینز در آن مقطع با فردی به نام «بینگ گوردون» آشنا شد.
هاوکینز فردی حرفه‌ای و به شدت متمرکز بر کارها بود. بعد از فارغ‌التحصیلی، گوردون بهعنوان بازاریاب محصولات در یک کمپانی مشغول به کار شد. هاوکینز در آن زمان با تمسخر او می‌گفت آینده متعلق بر نرم‌افزار است، چرا به سراغ سخت‌افزار رفته‌ای؟ البته خود هاوکینز هم مدتی برای اپل کار کرد. در واقع تقابل میان نرم‌افزار و سخت‌افزار، نقاط درخشان و تاریک کارنامه‌ی کاری هاوکینز را مشخص می‌کند. شوق و تمایل هاوکینز به تأسیس یک کمپانی بازیهای ویدیویی، قدمتی طولانی داشت. هاوکینز پس از فارغ‌التحصیلی به گوردون اطلاع داده بود که قصد دارد یک کمپانی با چنین مشخصاتی در پنج سال بعدی تأسیس نماید. هاوکینز از گوردن خواسته بود که آماده‌ی وقوع چنین اتفاقی باشد.
شاید بپرسید رابطه‌ی این دوستان قدیمی در سالهای بعدی چه شکلی به خود گرفته؟ خب راستش را بخواهید، این دو نفر اکنون حتی با یکدیگر صحبت نیز نمی‌کنند. همان‌طور که می‌دانید، هاوکینز خیلی زودتر از دوست قدیمیش کمپانی را ترک کرد. این در حالی بود که بینگ همچنان تا سال ۲۰۰۸ در پست‌های ارشد کمپانی مشغول به کار بود. هیچ‌کدام آنها تمایلی به اظهار نظر درباره علت جدایی و قطع همکاری ندارد. البته تقریبا اکثر فعالان رسانه معتقدند هاوکینز از شیوه‌ی برخورد الکترونیک آرتز با خودش و دستاوردهای مهمش، رضایت ندارد. به علاوه هاوکینز ایمان دارد تیم اجرایی الکترونیک آرتز در نقشه‌ای ناجوانمردانه، اقدام به کم‌رنگ کردن موقعیت شغلی و حذف تدریجی هاوکینز از کمپانی کرد که خودش تأسیس کرده بود. گمان می‌کنم این‌ها دلایلی کاملا کافی برای نفرت او از مدیران کمپانی باشد. تریپ تصور میکرد بینگ بیشتر از آنکه استحقاقش را دارد، در الکترونیک آرتز مورد توجه قرار گرفته. هاوکینز باور دارد که بینگ فردی باهوش است:
بینگ حقیقتا یک فرصت طلب زیرک است. او همیشه می‌تواند بوی پول را حس کند. حس می‌کنم او از همان ابتدا خیلی خوب می‌دانست که اگر من را دنبال کند، به سود و موقعیت خوبی دست خواهد یافت؛ من برای او مانند یک آسانسور بودم. البته او هوش بالایی داشت و در کنار بامزه بودن، در برنامه‌ریزی نیز می‌توانست مؤثر واقع شود. شخصا درصد بالایی از ایده‌هایش را افتضاح می‌دانستم اما او این توانایی را داشت که من را وادار کند از زاویه‌ای متفاوت، به مسأله نگاه کنم. او در روزهای همکاری، موجب دلگرمی بود و باعث می‌شد زمان به خوبی سپری شود. من همیشه او را از این نظر که می‌توانست لحظات خوشی ایجاد کند، تحسین می‌کردم. بینگ فردی بود که در صورت گرفتن اختیارات می‌توانست به آسانی عنصری خطرناک شود، اما در شرایطی که من کنترل همه چیز را در دست داشتم، او مانند دلقک دربار بود. پادشاه همیشه آماج حملات و انتقادات قرار می‌گیرد اما دلقک او را آرام می‌کند و برخلاف آنچه بسیاری می‌پندارند، او از اکثر حاضرین در آنجا، زیرک‌تر است.
شوق و تمایل هاوکینز به تأسیس یک کمپانی بازیهای ویدیویی، قدمتی طولانی داشت. هاوکینز پس از فارغ‌التحصیلی به گوردون اطلاع داده بود که قصد دارد یک کمپانی با چنین مشخصاتی در پنج سال بعدی تأسیس نماید.
هاوکینز بینگ را همراهی قدیمی خطاب می‌کند که دیگر او را همراهی نمی‌کند. او بیان می‌کند انسان‌ها در طول زمان دچار تغییرات شدیدی می‌گردند و بسیاری از افرادی که روزی در دنیای او نقشی پررنگ داشته‌اند، دیگر حضور ندارند. اگر از اختلافات میان آنها بگذریم، باید قبول کرد که این دو نفر در اوایل دهه‌ی ۸۰، دیدگاه‌های مشترکی درباره‌ی بازیهای ویدیویی داشته و به نوعی نقش خود را در پیشبرد این صنعت ایفا کرده‌اند.
بخش چهارم | رویای برابری سازندگان بازی و هنرمندان
«ری کاسار»، رییس «آتاری» در دوران طلایی، زمانی توسعه‌دهندگان بازی را به کارگران یک خط تولید تشبیه کرده بود. زمانی که کارکنان آتاری، درآمد بالاتری برای کارشان تقاضا می‌کردند، کاسار که از صنایع تولیدی به سمت بازیسازی آمده بود، بیان کرد که بازی‌سازان شباهتی به هنرمندان ندارند و بیشتر مانند کارگران هستند. صد البته چنین رویکردی از فردی مانند کاسار بعید نبود. بهعنوان شخصی که شناخت درستی از صنعتی که در آن فعالیت میکرد نداشت، غیر از این هم انتظاری نمی‌رفت. در طرف مقابل، هاوکینز که تجربه‌ی ساخت بازیهای ویدیویی را داشت، دیدگاهی کاملا متفاوت داشت. او معتقد بود کمپانی که موفق به جذب ماهرترین توسعه‌دهندگان گردد، با کیفیت‌ترین آثار را تحویل خواهد داد.
هاوکینز ایمان دارد تیم اجرایی الکترونیک آرتز در نقشه‌ای ناجوانمردانه، اقدام به کم‌رنگ کردن موقعیت شغلی و حذف تدریجی هاوکینز از کمپانی کرد که خودش تأسیس کرده بود. گمان می‌کنم این‌ها دلایلی کاملا کافی برای نفرت او از مدیران کمپانی باشد.
هاوکینز علاقه‌ی چندانی به تجارت کنسولی نداشت، زیرا آن را حوزه‌‌ای اشباع شده می‌دانست. امتناع او از کار روی «آتاری ۲۶۰۰» کمپانی تحت هدایتش را از بازار نابسامان سالهای ۱۹۸۳ و ۱۹۸۴ در امان نگه داشت. او به سرمایه‌گذاری روی کامپیوترهای شخصی علاقه داشت، دستگاه‌هایی که در دهه‌ی ۸۰، بازار را تصاحب کرده بودند. هر آنچه که امروزه از فرایند نشر و توزیع بازیهای ویدیویی در ذهن دارید، برای دقایقی کنار بگذارید. در دهه‌ی ۸۰ میلادی، بازی‌ها به هیچ عنوان اهمیت و جایگاه مدرن امروزی را در اذهان مردم نداشتند. موضوعی که باعث می‌شد بسیاری از توسعه‌دهندگان بازی‌ها، آثارشان را از طرق نامتعارفی مانند ارسال نامه و تبلیغات موجود در مجلات کاغذی به فروش برسانند. توزیع‌کنندگان کامپیوترها یا نرمافزارها اصلا جدی گرفته نمی‌شدند و نگاه کلی به این حوزه، مبتنی بر سودآور نبودن و بی‌ارزش بودن محتویات تولید شده بود. هاوکینز درباره‌ی رویای خود می‌گوید:
من ایده‌ی هنرمند بازی‌ساز را در سر می‌پروراندم. من تمام وقت خود را به مطالعه بخش‌های مختلف تجاری و صنعتی، «هالیوود» و ناشران جهانی اختصاص دادم تا تمام نکات مثبت و تجربیات موفقی که آنها در حوزه‌ی کاری خود داشتند را به سیستم کاری خودمان بیفزاییم. در آن زمان، هیچ‌کس آن‌گونه که من درباره‌ی بازی‌ها و بازیسازی صحبت می‌کردم، حرف نمی‌زد. من اولین کسی بودم که از عبارتی نظیر هنرمند بازی‌ساز استفاده کردم.
هاوکینز حالا درباره‌ی چگونگی تحقق بخشیدن به آرزوهایش صحبت می‌کند. رویکردی که تاثیر مستقیمی بر نحوه‌ی صحبت و همکاری با هنرمندان و توسعه‌دهندگان می‌گذاشت. او اصرار داشت که کمپانی با تصویر خاصی که از هنر و هنرمندان حمایت میکرد، به جامعه معرفی شود. اولین دفتر آنها نزدیک فرودگاه «سن فرانسیسکو» قرار داشت. علت این موضوع چه بود؟ هاوکینز این‌گونه تصور میکرد که آنها باید میزبان تعداد زیادی افراد هنرمند و با استعداد باشند و چه جایی بهتر از محلی که می‌تواند چنین خواسته‌ای را برآورده کند؟ بیل بادج درباره‌ی خصوصیات هاوکینز گفته است:
من تریپ را از دوران کاری وی در اپل می‌شناسم. او مدیر محصولی به نام «لیزا» بود که در مقایسه با «مکینتاش» پروژه‌ای شکست خورده محسوب می‌شود. با وجود آنکه بیشتر اوقات به خاطر نوع پوشش خاصش تصور می‌کردید یکی از مدیران بخش تبلیغات است، او همیشه و ذاتا یک گیمر بود.
باج ابتدا خودش و مستقیما اثری که ساخته بود را منتشر کرد و نیازی به وجود یک ناشر احساس نمی‌کرد. با گسترش موفقیت بازی، نیاز به حضور ناشری مناسب بود و او شروع به صحبت با دو ناشر کرد؛ «برودرباند» و الکترونیک آرتز. پیش از آن، باج همواره با فروش مستقیم بازی‌هایش به فروشگاه‌های کوچک، کسب درآمد میکرد. از زمانی که شبکه فروشگاه‌های زنجیره‌ای قوت گرفت، خرده‌فروشان با افرادی وارد صحبت می‌شدند که پکیج کاملی را در اختیار داشتند و ریسک معامله با اشخاص مستقل که تنها یک محصول برای ارایه داشتند، تقبل نمی‌کردند. راه و روش کسب و کار و تجارت، در حال تحول و به‌روزرسانی بود. دیگر تولیدکننده بودن کفایت نمی‌کرد و برای حضور در بازار لازم بود بخشی از یک کمپانی بزرگتر باشید. بخش‌های بازاریابی، تبلیغات و توزیع محصولات به قسمت‌های بسیار تعیین‌کننده‌ای تبدیل شده بودند. از میان دو گزینه‌ی موجود، برودرباند چندان مناسب به نظر نمی‌آمد. باج حس میکرد الکترونیک آرتز محیطی بسیار حرفه‌ای‌تر است و نگاهی آینده‌نگرانه نسبت به این صنعت دارد. الکترونیک آرتز، کارخانه‌ی رویاهای هاوکینز بود. فردی که به‌شدت معتقد بود بازی‌ها و نرمافزارها قرار است به اندازه‌ی سایر تجارت‌ها نظیر موسیقی و فیلم‌ها مطرح شوند.
در دهه‌ی ۸۰ میلادی، بازی‌ها به هیچ عنوان اهمیت و جایگاه مدرن امروزی را در اذهان مردم نداشتند. موضوعی که باعث می‌شد بسیاری از توسعه‌دهندگان بازی‌ها، آثارشان را از طرق نامتعارفی مانند ارسال نامه و تبلیغات موجود در مجلات کاغذی به فروش برسانند.
هاوکینز برای ترغیب هر چه بیشتر توسعه‌دهندگان، امتیازات ویژه‌ای را برای همکاری در نظر گرفته بود. او تلاش میکرد مساوات را در میان کارکنان رعایت کند. همچنین موارد تشویقی را برای افرادی که بازیهای بیشتری برای الکترونیک آرتز می‌ساختند، تعیین کرده بود. باج اظهار می‌کند که با توجه به ویژگی‌های ذکر شده، الکترونیک آرتز پیشروی حوزه‌ی تخصصی خود به شمار می‌رفت و همکاری با آنها قطعا مناسب بود. تیم مدیران اجرایی کمپانی می‌دانستند آینده‌ی خوبی در این تجارت وجود دارد. آنها در کنار توجه به موارد تجاری و کسب سود، به کار و هدف خود نیز ایمان داشتند. از نظر الکترونیک آرتز، قرار بود بازی‌ها در عرض چند دهه، جایگزین «مدیوم‌هایی» چون تلویزیون و سینما شوند. تریپ بازی‌ها را بیشتر از سرگرمی‌های ساده می‌دانست و آنها را در حد جنبش‌های اجتماعی بالا آورده بود. رویای روزی که بازی‌ها نیز در کنار سایر پدیده‌های مطرح جهانی مانند سینما و موسیقی، جایگاهی مستقل و تاثیرگذار داشته باشند، غیر ممکن نبود. همچنین هاوکینز موضوع تعاملی بودن بازیهای ویدیویی را برگ برنده و عامل برتری آنها بر سایر گزینه‌های منفعل می‌دانست. تعاملات بیشتر، کاربر را مجبور به اندیشیدن و تفکر میکرد. مدیران کمپانی فکر می‌کردند که در نهایت روزی می‌رسد که مردم از هر سنی، ماهانه و روزانه به بازی کردن می‌پردازند و بازی‌ها وارد جریان اصلی زندگی جامعه خواهند شد.
الکترونیک آرتز امروزه بابت مجموعه‌ی وسیع استودیوهایش شناخته می‌شود اما در ابتدا کمپانی با هدف خدمت رساندن و حمایت از تولیدکنندگان مستقل تشکیل شده بود. هاوکینز طبق آموخته‌هایی که در اپل کسب کرده بود، این‌گونه فکر میکرد که افراد خارجی می‌توانند ایده‌های تازه و جدیدتری نسبت به اعضای ثابت و داخلی تیم به کمپانی تزریق کنند. در حقیقت هاوکینز با علم به این موضوع که کارمندان کمپانی‌ها، لزوما بهترین خروجی یا نوآورانه‌ترین نرمافزارها را تولید نمی‌کنند، تصمیم گرفت توجه زیادی به افراد مستقل داشته باشد. او می‌دانست که کامپیوترهای شخصی و خانگی سرانجام قدرت لازم و کافی را پیدا کرده‌اند و دیگر هر شخص و برنامه‌نویسی می‌تواند در خانه‌ی خود به کار بپردازد و محتوای با کیفیت تولید کند. در نگاه هاوکینز، ناشر تنها یک ایستگاه برای فروش و تبلیغات محصول نبود، بلکه می‌توانست تسهیل‌کننده‌ی روند توسعه‌ی بازی‌ها نیز باشد. در دوره‌ای که بازی‌ها اغلب به صورت تک‌نفره یا در تیم‌های کوچک تهیه می‌شدند، ناشران می‌توانستند با در اختیار قرار دادن کیت‌های توسعه و ابزارهای گران‌قیمت، در فرایند توسعه بازی کمک کنند. هاوکینز این مشاهدات را پس از بررسی صنعت موسیقی کسب کرد.
راه و روش کسب و کار و تجارت، در حال تحول و به‌روزرسانی بود. دیگر تولیدکننده بودن کفایت نمی‌کرد و برای حضور در بازار لازم بود بخشی از یک کمپانی بزرگتر باشید. بخش‌های بازاریابی، تبلیغات و توزیع محصولات به قسمت‌های بسیار تعیین‌کننده‌ای تبدیل شده بودند.
بهعنوان مثال استودیوهای موسیقی، تجهیزات بسیار مناسبی در اختیار داشتند. اتاق‌های عایق صدا و سایر امکانات موجود می‌توانست کمک زیادی به هنرمند کند. در بازیسازی هم وضعیت مشابهی دیده می‌شد. در سال ۱۹۸۲، تقریباً اکثر توسعه‌دهندگان مستقل مشغول کار روی سیستم اپل ۲ خود بودند و می‌توان گفت از نظر امکانات، مشکلات زیادی به چشم می‌خورد. بنابراین ناشری چون الکترونیک آرتز با فراهم کردن کامپیوترهای مجهزتر و قدرتمندتر که از حافظه و قدرت پردازشی بسیار بیشتری برخوردار بودند، کار توسعه بازی را به شدت آسان‌تر کرد. تقویت توسعه‌دهندگان باعث می‌شد آنها بتوانند ساخته‌ی خود را به پلتفرم‌های بیشتری برسانند. رفتار و سخنان هاوکینز، قطعا برای افراد حرفه‌ای زیبا و ستایش‌برانگیز بود.
مدیران کمپانی فکر می‌کردند که در نهایت روزی می‌رسد که مردم از هر سنی، ماهانه و روزانه به بازی کردن می‌پردازند و بازی‌ها وارد جریان اصلی زندگی جامعه خواهند شد.
در آن زمان، «بون» یک دانش‌آموخته‌ی کامپیوتر از «برکلی» بود که در «IBM» کار کرده بود. او وقت اضافه‌‌اش را به کدنویسی برای یک بازی ویدیویی اختصاص می‌داد و زمانی که از وجود الکترونیک آرتز مطلع شد، از آنها خواهش کرد تا امکان فعالیت در کمپانی را پیدا کند. او درباره‌ی اتمسفر کاری آن دوران کمپانی می‌گوید:
“از زمانی که درباره‌ی آنها شنیدم، با خود گفتم که این کار بسیار بزرگ و مهم است. آنها تفکر کاملا درستی درباره‌ی بازی‌ها داشتند؛ تفکری که مهارت محور بود. همه‌ی رسانه‌ها یا بهتر بگویم همه‌ی رسانههای معتبر، بر پایه‌ی همکاری و گرد هم آمدن افراد با استعداد شکل گرفته‌اند. عاملی که موجب تفاوت یک فیلم خوب و بد یا یک کتاب خوب و افتضاح می‌گردد، همین استعداد است.”
اولین اعضای کمپانی مانند «دان داگلاو»، «ریچارد هیلمن»، «دیوید گاردنر»، «جو یبارا» و «نانسی فونگ» همگی در آینده‌ی الکترونیک آرتز یا صنعت نقش بسزایی داشتند. کاتالوگ اولیه‌ی کمپانی، به خوبی نشان می‌دهد که هاوکینز قادر به جذب استعدادهای درخشان و انتشار بازیهای باکیفیت بوده. بازی‌هایی که با گذشت سالهای طولانی، هنوز هم از آنها بهعنوان آثاری کلاسیک و ارزشمند یاد می‌شود. در میان این بازی‌ها، تعدادی اثر «اکشن پلتفرمر» جذاب نیز به چشم می‌خورد. نکته‌ی قابل توجه این است که در روزهای آغازین، هاوکینز «استارتاپ» خود را با نام تجاری «امیزین سافتور» ثبت کرده بود؛ نامی که تقریباً همه اعتقاد داشتند مبلغ خوبی برای کمپانی نخواهد بود. با توجه به تفکرات و آرمان‌های هاوکینز و دیگر اعضای اولیه‌ی تیم، نام کمپانی حتما باید موضوعاتی چون خلاقیت و استقلال را به نمایش می‌گذاشت. پس از بررسی ایده‌ها و نامهای متفاوت، با کمک بینگ گوردون، مدیران اجرایی و یک آژانس تبلیغاتی، نام کمپانی انتخاب شد.
زمانی که مسیر هاوکینز از الکترونیک آرتز جدا شد، مدیران جدید با رفتاری خصمانه و شاید هم آینده‌نگرانه اظهار می‌کردند که سونی به زودی با پلی‌استیشن بازار را قبضه خواهد کرد و آنها نمی‌خواهند این بازار چندین میلیون دلاری را به آسانی از دست دهند.
طبق گفته‌های گوردون، در آن مقطع تقریباً هیچ‌کس به بازی‌ها یا برنامه‌ها بهعنوان آثاری هنری نگاه نمی‌کرد. با انتخاب نامی مناسب، کمپانی قادر بود شروع پر‌قدرتی را تجربه کند. همه‌ی اعضا به این توافق رسیدند که نام الکترونیک آرتز، پیام‌های مد نظرشان را به خوبی منتقل خواهد کرد.
بخش پنجم | کامپیوترها و احساسات
اولین مجموعه از بازیهای الکترونیک آرتز، فروش‌های متفاوتی را تجربه کردند. آمارهایی که در آغاز کار می‌شد بهعنوان موفقیتی کوچک در نظر گرفت. البته آن مقادیر، تنها برای نگه داشتن کمپانی در رقابت کافی بودند. مشکل اصلی اما جای دیگری بود؛ کمیت محتوای هنری و تأثیرگذار برخلاف تبلیغات اولیه‌ی کمپانی، پایین‌تر از حد انتظار بود. به نظر می‌رسید تمرکز کمپانی فراتر از محصولات است. این روزها اغلب مردم ممکن است الکترونیک آرتز را به خاطر تلاش‌های فراوانی که در راستای تبلیغات بازی‌ها و پیشرفت این حوزه انجام داد، بشناسند. کمپانی تبلیغات گسترده‌ای انجام می‌داد و مجله‌های معروف و معتبر بخشی از ابزارهای مورد استفاده‌ی الکترونیک آرتز بود. تبلیغاتی که مبتنی بر آینده‌نگر بودن کمپانی بود و بیان میکرد بازیهای کامپیوتری باید قادر به تحریک عواطف و احساسات مخاطبین باشند. به علاوه در این تبلیغات، شاهد تصاویری از سازندگان بازی‌ها نیز بودیم.
نکته‌ی قابل توجه این است که در روزهای آغازین، هاوکینز «استارتاپ» خود را با نام تجاری «امیزین سافتور» ثبت کرده بود؛ نامی که تقریباً همه اعتقاد داشتند مبلغ خوبی برای کمپانی نخواهد بود.
کمپانی تصور میکرد که مردم و جامعه‌ی مخاطبینی که در اختیار دارد، قرار است به شکلی برابر به افرادی که مشغول ساخت بازی هستند و هنرمندانی که در موسیقی فعالیت دارند، توجه و اهمیت نشان دهد. امروزه این ایده‌ها بسیار متداول شده‌اند. برنامه‌ی استفاده از بازی‌سازان برای تبلیغات بیشتر بازی‌ها، استراتژی موفق و سودمندی بوده است. درست است که بازی‌سازان شاید به تنهایی به اندازه‌ی سایر هنرمندان توجهات را جلب نکنند، اما می‌توان آنها را «سلبریتی» های کوچکی دانست که طرفداران خاص خود را دارند. تمامی این موارد در سال ۱۹۸۳، انقلابی محسوب می‌شدند. هنگامی که الکترونیک آرتز کار خود را شروع کرد، مخاطبین اصلی کمپانی را گروه سنی بزرگسالان مانند افراد ۲۸ ساله تشکیل می‌داد، درحالی که باقی فعالان صنعت، در حال ساخت بازی برای مخاطبینی ۱۳-۱۴ ساله بودند. گوردون که در آن زمان تشکیل کمپین تبلیغاتی را به عهده داشت، می‌گوید آنها می‌خواستند نرم‌افزاری (بازی‌هایی) را توسعه دهند که مناسب افراد متفکر و اندیشمند باشد. او ادامه می‌دهد:
“ما تمام توان خود را به کار گرفتیم تا فرهنگ سازمانی و فلسفه‌ی کمپانی را تماماً انسانی و مبتنی بر عواطف و احساسات کنیم. افراد گلچین شده‌ای که در کمپانی حضور داشتند، تبلیغات بسیار مناسبی برای الکترونیک آرتز بودند.”
کمپین تبلیغاتی کمپانی می‌خواست دیدگاه و چشم‌انداز هاوکینز را که به جای کامپیوترها و ماشین‌ها متمرکز بر خود سازنده و هنرمند بود، به نمایش بگذارد. دیدگاهی که عملکرد هنرمندانه و ظریف را بهعنوان پلی میان تکنولوژی و لذت حاصل از تجربه‌ی اثری با کیفیت، مطرح میکرد. صفحه‌ی اول «بیزینس پلن» یا نقشه‌ی کسب و کار کمپانی، بخشی از جملات فیلسوفی به نام «مارشال مک لوهان» را مورد استفاده قرار داده بود. او گفته بود هر شخصی که اقدام به تفکیک سرگرمی و آموزش کند، هیچ چیزی راجب هیچ‌کدام آنها نمی‌داند. سرگرمی می‌تواند آموزنده باشد و برعکس. آینده به اشخاص قدرت می‌بخشد و در این آینده، سازندگان مستقل از اهمیت بسیار بالایی برخوردارند. شاید یکی از اشتباهات محاسباتی مدیران قدیمی کمپانی به این مسأله برمی‌گشت که آنها تصور نمی‌کردند روزی بازی‌ها در تیم‌های ۸۰ نفره و حتی بیشتر ساخته شوند؛ چنین چیزی در آن زمان به ذهن آنها خطور نکرده بود. آنها توسعه‌دهندگان را بیشتر اشخاصی مستقل ارزیابی می‌کردند و سعی داشتند در بخش‌های تبلیغاتی هم روی این موضوع مانور دهند. بهعنوان مثال در جریان یکی از پروژه‌های تبلیغاتی، از عکاسی کاملا حرفه‌ای استفاده شد. نتیجه‌ی نهایی هم‌سنگ با تبلیغات هالیوودی بود. الکترونیک آرتز بدون برنامه‌ی قبلی در حال تبدیل شدن به هالیوود صنعت بازیسازی بود. روندی که به دلیل تفاوت‌های بنیادین میان دو حوزه، باید مورد بازبینی قرار می‌گرفت. در نهایت مدیران کمپانی بیان کردند که چنین تبلیغاتی بسیار هزینه‌بر بوده و بازدهی محدودی دارند. آنها دستور دادند تبلیغاتی که بیشتر متمرکز بر برندسازی کمپانی بودند، توسط تبلیغات مستقیم محصولات و بازی‌ها جایگزین گردند.
هنگامی که الکترونیک آرتز کار خود را شروع کرد، مخاطبین اصلی کمپانی را گروه سنی بزرگسالان مانند افراد ۲۸ ساله تشکیل می‌داد، درحالی که باقی فعالان صنعت، در حال ساخت بازی برای مخاطبینی ۱۳-۱۴ ساله بودند.
یکی از تبلیغات کمپانی که در مجله «ساینتفیک امریکن» منتشر شده بود، تیتر عجیبی داشت؛ آیا یک کامپیوتر می‌تواند باعث شود که گریه کنید؟ هاوکینز می‌گوید خوانندگان آن مجله اصلا درگیر بازیهای ویدیویی نبودند، بنابراین چنین تصمیمی اصلا منطقی نبود. تبلیغات نادرست تنها به هدر رفتن منابع مالی کمپانی در مسیرهای بی‌معنی ختم می‌شد. هاوکینز درباره‌ی تبلیغات آن سال‌ها می‌گوید:
“ما در ابتدا به علت عدم تجربه‌ی کافی، نمی‌دانستیم که چه کاری انجام می‌دهیم و خیلی طبیعی بود که تصمیمات احمقانه‌ای نیز در آن مقطع اتخاذ شود. قطعا پس از آگاهی از اشتباهات، راه خود را تغییر می‌دهید و دیگر کارهای حساب نشده انجام نخواهید داد. البته تمام تبلیغات تلاش داشتند پیامی مثبت و مشترک را ارسال کنند.”
گوردون درباره‌ی استراتژی‌های کمپانی گفته است:
“تیم تبلیغاتی ما عملکرد بدی نداشت اما پس از کمپین آخر، هیأت مدیره به مدیرعامل دستور داد که نمایش تبلیغاتی که درباره‌ی آن حرف زدیم متوقف گردد، زیرا آنها علاقه‌ای به این گونه برندسازی نداشتند. مدیران به دنبال تبلیغاتی بودند که مستقیما آمار فروش را افزایش دهد. مطمئنا ما بر سر این موضوع با بالادستی‌ها اختلاف داشتیم.”
نمی‌توان با قاطعیت راجب آن تبلیغات متفاوت اظهار نظر کرد. برخی از استراتژی‌های کمپانی به دلیل نامتعارف بودن احتمالا نتوانستند بازخوردهای مد نظر را جذب کنند. همان‌طور که می‌دانید، عجیب بودن همیشه بد نیست. این همان عاملی بود که به سود آنها تمام شد. برنامه‌های هاوکینز، نام بازی‌ها را بر سر زبان‌ها انداخته بود. تبلیغات جالب کمپانی، نظر رسانههای متنوع را به خود جلب کرده بود و این باعث شد پوشش خبری خوبی انجام شود. در نهایت، تبلیغات انجام شده توانسته بودند مخاطب هدف را تحت تاثیر قرار دهند. با توجه به آنکه مدیران الکترونیک آرتز بارها بر اهمیت و جایگاه سازندگان بهعنوان هنرمندان تأکید کرده بودند، جذب نیروهای تازه بسیار سرعت گرفته بود. هنگامی که از طرف کمپانی با یک توسعه‌دهنده تماس می‌گرفتید، کافی بود نام الکترونیک آرتز را به زبان بیاورید تا کار به سرعت تمام شود. بدون شک، ادعا بدون عمل هیچ تاثیری نداشت و کمپانی برای اثبات توانمندی‌هایش باید به جذب نیروهای مستعد ادامه می‌داد. رقابتی بر سر جذب ماهرترین نیروها میان کمپانی‌ها شکل گرفته بود و الکترونیک آرتز در آن سال‌ها پیروز اغلب این رقابت‌ها بود. کمپانی با فراهم کردن شرایط کاری مناسب به دیگران این پیام را می‌رساند که به خوبی ارزش آنها را درک می‌کند.
شاید یکی از اشتباهات محاسباتی مدیران قدیمی کمپانی به این مسأله برمی‌گشت که آنها تصور نمی‌کردند روزی بازی‌ها در تیم‌های ۸۰ نفره و حتی بیشتر ساخته شوند؛ چنین چیزی در آن زمان به ذهن آنها خطور نکرده بود.
زمان بارها اثبات کرده که می‌تواند همه چیز را دگرگون کند. این روند، در نسل‌های بعدی مدیران کمپانی متوقف شد. مدیران جدید که استراتژی‌های دیگری در سر داشتند، با موضوع برندسازی از توسعه‌دهندگان مخالفت کردند. کمپانی در نیمه‌ی دهه‌ی ۹۰ میلادی با تصاحب استودیوهای بازیسازی و تضعیف هویت فردی آنها، دیگر به استقلال اشخاص اهمیتی نمی‌داد و تنها به افزایش قدرت خود فکر میکرد.
گوردون که زمانی تیم مستعد و برنامه‌ریزی هوشمندانه کمپانی در سال ۱۹۸۳ را تماماً ستایش میکرد، امروزه نظر تقریبا متفاوتی دارد. هرچند که گوردون هنوز هم پتانسیل بالای این صنعت برای ظهور ستارگان جدید و پرآوازه را انکار نمی‌کند، او اکنون اعتراف می‌کند که موفقیت الکترونیک آرتز در آن سال‌ها بیش از هر عاملی، مدیون تیم بازاریابی و تبلیغاتی حرفه‌ای کمپانی بود. گوردون می‌گوید اگر بخواهیم واقع‌گرایانه قضاوت کنیم، در سال ۱۹۸۳ تقریبا هیچ بازی‌ساز هنرمند بی‌نظیری که با استانداردهای جهانی همخوانی داشته باشد، وجود نداشت.
بخش ششم | احترام به مخاطب
هاوکینز همواره علاقه‌ی زیادی به نظم و هماهنگی داشت و این موضوع در سیاست‌های کاری الکترونیک آرتز نیز ادامه پیدا کرد. شیوه‌ی بسته‌بندی بازی‌ها و انتشار آنها در کمپانی، در واقع نامه‌ی عاشقانه‌ای به بازی‌ها و طرفداران آنها بود. در حالی که بازیهای آتاری در اندازه‌ی استاندارد عرضه می‌شدند، بازیهای کامپیوتری در انواع و اقسام باکس‌ها موجود بودند. هاوکینز به دنبال بسته‌بندی بود که کلاس و زیبایی مثال‌زدنی داشته باشد. او به دنبال جا انداختن یک استایل نوین در صنعت بود؛ راهی که بدون چالش نبود و باید محدودیت‌های خرده‌فروشان و سازندگان باکس‌ها نیز در نظر گرفته می‌شد.
کمپانی در نیمه‌ی دهه‌ی ۹۰ میلادی با تصاحب استودیوهای بازیسازی و تضعیف هویت فردی آنها، دیگر به استقلال اشخاص اهمیتی نمی‌داد و تنها به افزایش قدرت خود فکر میکرد.
هاوکینز می‌گوید که در آن زمان، اغلب باکس‌های بازی‌ها طراحی آماتور و کاملا مبتدی داشتند و جذابیت خاصی در نظر مخاطبان نداشتند. برخی از سازندگان نیز به فکر طراحی باکس‌های اختصاصی می‌افتادند که نیازمند تجهیزات خاصی بود. یک‌بار دیگر او به سراغ یک استراتژی آزموده شده رفت؛ طراحی دیسک‌های «وینیل». فرمتی که آلبوم‌ها در آن عرضه می‌شدند، پکیج استانداردی داشت و خرده‌فروشان آن را در ازای ۶ دلار به فروش می‌رساندند. هاوکینز فکر میکرد که این رقم آنچنان بالا نیست. آنها به سراغ بزرگترین تولیدکننده‌ی بسته‌های آلبوم رفتند و متوجه شدند که با کاهش سایز جعبه‌ها، می‌توانند در هزینه‌ها هم صرفه‌جویی زیادی کنند. در واقع کاهش میزان کاغذ مصرفی به کاهش هزینه‌ها منجر می‌شد. نخستین بازیهای الکترونیک آرتز در جعبه‌هایی که تشابهات ظاهری زیادی با آلبوم‌های موسیقی آن دوره داشتند، در دسترس قرار گرفتند. پکیج‌هایی که لمس و حتی مشاهده‌ی آنها، لذت‌بخش بود. هاوکینز درباره‌ی شیوه‌ی بسته‌بندی بازی‌ها می‌گوید:
“ما از این شیوه برای بیان و ابزار کردن ارزش‌های مد نظر خود بهره بردیم؛ برای احترام به هنرمند، خالق بازی و فرآیند طولانی ساخت محصول. این موضوع برای من بسیار مهم بود. بازیهای ما باید متمایز و خاص جلوه می‌کردند.”
در ماه‌های بعد، بسیاری از رقبای فرصت‌طلب، ایده‌های الکترونیک آرتز را کپی کردند و باعث شدند جایگاه کمپانی بهعنوان ناشری تاثیرگذار و پیشرو در میان مردم و رسانه‌ها، تقویت شود. البته همانند تبلیغات نادرست در مجله‌ها، این سیاست هم دوام چندانی نداشت و بعدها بخاطر ضعف‌هایی که داشت، کنار گذاشته شد. چنین موضوعی را نمی‌توان بهعنوان یک ضعف قلمداد کرد. الکترونیک آرتز بالاخره جایگاه ثابت خود را در صنعت بازی یافته بود. مسیری که آزمون و خطا کردن و ریسک‌پذیری بخشی از آن بود. یکی از بخش‌هایی که می‌توانست کمپانی را کیلومترها از رقبایش جلو بیندازد، آمارهای فروش بود. آمارهایی که می‌توانست ضمن تثبیت موقعیت آنها، قدرت و نفوذشان را نیز افزایش دهد.
بخش هفتم | ریسک‌ها و چالش‌ها
هاوکینز الکترونیک آرتز را با ۲۰۰ هزار دلار از سرمایه شخصی‌اش تاسیس کرد. آمارهای فروش در سال ۱۹۸۳، ناامیدکننده بودند. کمپانی وارد شرایط بدی شده بود. هاوکینز اعتراف می‌کند که در روزهای اولیه، سیستم فروش بسیار بدی داشتند. حتی در چند سال اول، آمارهای فروش همواره از برنامه‌های هدف‌گذاری شده، پایین‌تر بودند. مدیران فروش عملکرد مفتضحانه‌ای داشتند و کمپانی در معرض سقوط قرار داشت. هاوکینز حضور توزیع‌کننده را بی‌فایده می‌دانست. توزیع‌کنندگان، بازی‌ها را از ناشرین خریداری می‌کردند و سپس آنها را به خرده‌فروشی‌ها می‌فروختند. هاوکینز که آنها را واسطه‌ای مزاحم و اضافی تلقی میکرد، تصمیم گرفت این چرخه را بر هم بزند. برای انجام چنین کاری، او باید مستقیماً با خرده‌فروشان تماس برقرار میکرد. خرده‌فروشان تعداد بالایی داشتند و باید با صدها عدد از آنها تماس گرفته می‌شد، تا بازی‌ها مستقیم به آنها فروخته شود.
بسیاری از رقبای فرصت‌طلب، ایده‌های الکترونیک آرتز را کپی کردند و باعث شدند جایگاه کمپانی بهعنوان ناشری تأثیرگذار و پیشرو در میان مردم و رسانه‌ها، تقویت شود.
ارتباط مستقیم با آنها باعث می‌شد فروش بازی‌ها سرعت بگیرد و پشتیبانی بهتری از کاربران انجام شود؛ کاری که نمی‌شد از طریق توزیع کنندگان انجام داد. باید این موضوع را هم در نظر گرفت که خرده‌فروشان کار سنتی را دوست داشتند، زیرا نیاز نبود با کمپانی‌های بزرگ و برنامه‌های فروش آنها مواجه شوند. هاوکینز بیان می‌کند که تصمیم آنها بسیار چالش‌برانگیز بود، زیرا برخلاف انتظاراتش کسی حاضر به همکاری و خرید مستقیم بازی‌ها از ناشر نبود. تماس‌ها معمولا با بیان اینکه خرده‌فروشان بازیهای خود را از توزیع‌کننده‌ای مانند «سافت سل» تهیه کرده‌اند، به پایان می‌رسید. حتی شنیدن مکالماتی مانند «تو را نمی‌شناسم، من فقط از سافت سل خرید می‌کنم» دور از انتظار نبود. به هر حال آنها شناخت درستی از الکترونیک آرتز نداشتند ولی هر روز با سافت سل، در ارتباط بودند.
هاوکینز مقاومت کرد، بازیهای الکترونیک آرتز فقط از خود آنها قابل خریداری بودند. پس از تماس‌ها و تلاش‌های متعدد، سرانجام تعدادی از خرده‌فروشان می‌گفتند که با تقاضا برای بازیهای این کمپانی روبه‌رو شده‌اند؛ بازی‌هایی که در بازار یافت نمی‌شود. در نتیجه مغازه‌داران شروع به ثبت سفارش بازیهای اختصاصی کمپانی کردند. یکی از مواردی که هاوکینز را به شدت عصبانی میکرد، تلاش فروشگاه‌ها برای سفارش یا «شارژ» مجدد بازیهای الکترونیک آرتز از طریق سافت سل بود. طبیعتا سافت سل و مجموعههای مشابه، از کمپانی و شخص هاوکینز متنفر بودند، زیرا در ظاهر او تنها فردی بود که حاضر به همکاری با آنها نمی‌شد و می‌خواست در برابر قدرتشان بایستد. مدیر فروش هاوکینز، «لری پرابست»، از رقیب اصلی آنها «اکتیویژن» به سمت الکترونیک آرتز آمده بود. در آن زمان رقابتی میان این دو کمپانی شکل گرفت که تا به امروز نیز ادامه دارد. همان‌طور که مشخص است صنعت بازی در آن دوران بسیار کوچکتر بود. هنگامی که هاوکینز کمپانی را ترک کرد، پرابست جانشین او شد. هاوکینز این روزها علاقه‌ی چندانی به همکار قدیمیش ندارد اما این دو زمانی به کمک یکدیگر، نام الکترونیک آرتز را بر سر زبان‌ها انداختند. پرابست بیشتر از هر کسی، ساز و کار فروش محصول را می‌دانست و می‌توانست پیش‌بینی مناسبی از میزان فروش داشته باشد. این مدیر مالی موفق که ارتباطات خوبی با بقیه برقرار میکرد، قادر بود در انتهای کار، همه را از معامله‌ای که انجام داده‌اند، خشنود نگه دارد. این‌ها ویژگی‌هایی بودند که او را به بالاترین مقام در کمپانی رساندند. پرابست تا سال ۲۰۱۵ این سمت را بر عهده داشت و بعد رییس «کمیته المپیک ایالات متحده» شد.
هاوکینز حضور توزیع‌کننده را بی‌فایده می‌دانست. توزیع‌کنندگان، بازی‌ها را از ناشرین خریداری می‌کردند و سپس آنها را به خرده‌فروشی‌ها می‌فروختند. هاوکینز که آنها را واسطه‌ای مزاحم و اضافی تلقی میکرد، تصمیم گرفت این چرخه را بر هم بزند.
الکترونیک آرتز کسب و کارش را بر پایه‌ی مهارت خوب تیم‌هایش در پیش‌بینی میزان فروش گسترش داد. موضوعی که مهارت اصلی پرابست محسوب می‌شد. کمپانی درآمدهای فراوانی کسب کرد و بسیار سودآور شده بود. هاوکینز و گوردون علاقه‌ی فراوانی به بازی‌ها داشتند. پرابست یک گیمر نبود. او تخصص زیادی در مورد بازیهای ویدیویی نداشت و بیشتر علاقمند به موضوعات جانبی بود. بنابراین گزارش‌های هفتگی به او بسیار آسان بودند. او اغلب به تایید گزارشات می‌پرداخت و نکته‌ی خاصی را بیان نمی‌کرد. پرابست تنها در یک حوزه فعالیت میکرد و آن هم بخش‌های آماری و فروش بود. این درحالی بود که هاوکینز سعی میکرد در همه‌ی بخش‌ها ورود کند. آنها کار خود را به خوبی بلد بودند و می‌دانستند در چه زمانی باید به سراغ فروشگاه‌های بازی بروند. مراجعه زودهنگام آنها، باعث می‌شد از رقبایی مانند اکتیویژن جلو بیفتند. در الکترونیک آرتز همواره تعدادی از کارکنان را مشاهده می‌کردید که مشغول تفریح و بازیهای گروهی هستند اما کارکنان بخش فروش در قسمت جداگانه‌ای از ساختمان حضور داشتند. در حقیقت تعامل خاصی میان سایر کارکنان و آنها شکل نمی‌گرفت؛ مگر آنکه کار خاصی وجود داشت که به ملاقات با آنها منجر گردد. پرابست وفاداری را در کمپانی ترویج داد و بهعنوان یکی از ارزش‌های مهم معرفی کرد. موضوعی که باعث شده تعداد زیادی از اعضای قدیمی، همچنان در سیستم باقی بمانند.
«جان شپرت» تقریبا همزمان با قدرت گرفتن پرابست، وارد کمپانی شد. او علاوه بر حضور در الکترونیک آرتز، در بخش مدیریتی «ایکس‌باکس» نیز فعالیت میکرد. او لری پرابست را فردی صادق، رک و با خصوصیات رهبری معرفی می‌کند که همیشه تلاش کرده کار درست را برای الکترونیک آرتز انجام دهد. او هاوکینز را با لری مقایسه می‌کند و هاوکینز را فردی می‌داند که عملکرد فوق‌العاده‌ای در جلسات کاری و کنفرانس‌ها، از خود به جا می‌گذارد. این در حالیست که لری سخنران آنچنان قدرتمندی نبود و علاقه‌ی چندانی هم به دیده شدن یا حضور در کانون توجهات نداشت. شاید کمتر کسی به اندازه‌ی «جان ریسیتلو» از پرابست شناخت داشته باشد. جان درباره‌ی او گفته است:
لری آنچنان علاقمند به مسائل صنعت بازی نبود. او شخصیتی چندوجهی نداشت و بیشتر متمرکز بر یک کار بود. لری انسان خلاقی نبود و به جای تشویق افراد به ریسک‌پذیری و انجام کارهای جدید، معمولا از کلمه نه برای جلوگیری از کارهایی که تصور میکرد احمقانه یا ریسکی هستند استفاده میکرد. الکترونیک آرتز دیگر مانند قبل نبود.
بخش هشتم | مشکلات کار با توسعه دهندگان
هاوکینز همواره عاشق بازیهای ورزشی بود و علاقه داشت شبیه‌سازی از این ورزش‌ها بسازد. ایده‌ای که به دوران نوجوانی او برمی‌گشت. این موارد باعث می‌شد که بازیهای شبیه‌ساز به بخش مهمی از تاریخچه‌ی کمپانی تبدیل شوند. در سال ۱۹۸۳ او با برنامه‌نویسی به نام «اریک هموند» همکاری کرد تا یک بازی بسکتبال بسازد. آنها حتی از برخی بازیکنان مطرح نیز در ساخت بازی کمک گرفتند. بازی موفقیت مالی بزرگی کسب کرد و کمپانی را از وضعیت مالی بدی که داشت خارج کرد. به علاوه، انتشار بازی با نقدهای مثبت منتقدان روبه‌رو شده بود. مهم‌تر از همه، این تجربیات به هاوکینز اثبات کرد که استفاده از شخصیت‌های واقعی و ورزشی در چنین آثاری، به موفقیت آنها کمک شایانی می‌کند. بنابراین دیگر استفاده از اسامی یا «لایسنس» تیم‌ها به تنهایی کفایت نمی‌کرد. موفقیت در ساخت این بازی‌ها تنها با توجه کردن به اطلاعات ورزشی، قانون‌های اختصاصی و مشورت گرفتن از متخصصان ممکن بود. سرمربی‌ها و ورزشکاران با الکترونیک آرتز همکاری می‌کردند تا واقع‌گرایانه‌ترین محصول را خلق کنند.
الکترونیک آرتز برخی از بازیهای کمپانی‌های دیگر را نیز توزیع میکرد؛ کمپانی‌هایی مانند «لوکاس فیلم گیمز» و «اینتر پلی». بسیاری از توسعه‌دهندگان شیفته‌ی سیستم کاری آنها شده بودند. الکترونیک آرتز نیز می‌دانست که گزینه‌های مناسب‌تری در مقایسه با رقبایش در اختیار مخاطبان قرار می‌دهد. انتشار بازی‌ها به شکل مستقل هم دیگر عملا غیر ممکن بود. البته آزمون و خطا همچنان پابرجا بود و کمپانی سعی میکرد روابط خود را با توسعه‌دهندگان بهبود دهد. هاوکینز به کدنویسی مسلط بود اما یک توسعه‌دهنده نبود. گوردون هم به افراد خلاق علاقه‌ی زیادی داشت اما همچنان به زمان نیاز داشت که با سیستم فکری آنها آشنا شود. اتفاقات جدیدی در حال رخ دادن بود که کمپانی را غافلگیر کرد. بازی‌ها بزرگتر، عمیق‌تر، زیباتر و پر سر و صداتر از همیشه شده بودند. تیم نویسندگان قدرتمندی داستان بازی‌ها را روایت میکرد و افکت‌های صوتی و تازه کیفیتشان را ارتقا داده بود. پروسه ساخت بازی‌ها به تیم‌های بزرگتر و متخصصان بیشتری نیاز داشت. الکترونیک آرتز دیگر با افراد و اشخاص مستقل مذاکره نمی‌کرد؛ آنها وارد مذاکره با تیم‌های بزرگ شده بودند.
هاوکینز همواره عاشق بازیهای ورزشی بود و علاقه داشت شبیه‌سازی از این ورزش‌ها بسازد. ایده‌ای که به دوران نوجوانی او برمی‌گشت. این موارد باعث می‌شد که بازیهای شبیه‌ساز به بخش مهمی از تاریخچه‌ی کمپانی تبدیل شوند.
در سالهای اولیه، پروژهها مقیاس بسیار کوچکتری داشتند و گاها تیم موسیقی یا افکت‌های صوتی با قراردادهایی جداگانه به تیم بازیسازی ملحق می‌شدند. بیشتر مردم تنها در انجام دادن کار خاصی مهارت دارند. معمولا گروهی از مردم توانایی خلق محتوای جذاب را دارند و گروهی دیگر قادر به مدیریت مناسب تیم‌ها هستند. البته استثنا هم در این میان وجود دارد. الکترونیک آرتز آپارتمان‌هایی را در «سن متیو» اجاره کرد تا تیم‌ها را در آنجا مستقر کند و اعضا بتوانند پروژه‌ی خود را در موعد مقرر تحویل بدهند. الکترونیک آرتز به تدریج از کمپانی که متمرکز بر انتشار بازی‌ها بود به کمپانی تبدیل شد که بازیهای اورجینال خودش را نیز می‌ساخت. مدیران کمپانی اغلب از وقوع تأخیر در ساخت پروژهها و یا منحرف شدن بازی‌ها از مسیر اصلی، خشمگین می‌شدند. توسعه‌دهندگان تحت فشار شدیدی قرار داشتند تا بازی‌ها را هر چه زودتر عرضه کنند. روابط میان مدیران و توسعه‌دهندگان دچار مشکل شده بود. پس از سال‌ها آزمون و خطا و امتحان کردن روش‌های مختلف نظیر استفاده از تیم‌های داخلی یا تیم‌های خارجی، مدیران کمپانی تصمیم گرفتند استودیوهای موفق را شناسایی کنند و آنها را به زیرمجموعه‌ی کمپانی تبدیل کنند. تولیدات داخلی سخت و دشوار بود. کمپانی تلاش میکرد از مسیر درست و منطقی، بازدهی تیم‌های داخلی را افزایش دهد. موضوعی که آنها را ترغیب به تلاش بیشتر میکرد، ظهور مجموعههای سالیانه بود.
بخش نهم | پول
خاطره‌ای از هاوکینز در اواخر دهه‌ی ۸۰ وجود دارد. سال‌هایی که کمپانی با نرخ رشد بالایی روبه‌رو بود و تعداد زیادی از افراد جوان و پرکار را جذب میکرد. از همه‌ی کارکنان خواسته شده بود کارها را با نظم پیش ببرند تا برای گزارشات فصلی آماده شوند. «استیو پترسون» می‌گوید این وضعیت کاملا متفاوت از شروع یک استارتاپ یا ساخت یک بازی برای سرگرمی است. روزی هاوکینز یک ایمیل برای اعضا ارسال کرد که از آنها می‌خواست کارآمدتر از گذشته باشند. او برای ذکر مثال، از خودش استفاده کرده بود و به فعالیت‌های صبحگاهی خود اشاره کرد. هاوکینز صبح‌ها هنگام پارک کردن خودرویش تماس‌های تلفنی با منطقه‌ی اروپا را از طریق موبایل شخصی انجام می‌داد. در آن روزها هنوز موبایل‌ها باب نشده بودند و برخی از کارکنان نمی‌توانستند چنین موضوعی را بپذیرند. در مثالی دیگر، هاوکینز می‌گفت به دلیل تعدد ایمیل‌ها، منشی او آنها را گلچین می‌کند و مهم‌ترین موارد را به دست او می‌رساند. الکترونیک آرتز در سالهای بعد از تأسیس کمپانی، تغییرات شگرفی کرده بود. آنها نقشه‌ی راهی آماده کرده بودند که رسیدن آنها به چنین جایگاهی را پیش‌بینی میکرد. موضوع این بود که با رسیدن به نقطه‌ی مورد نظر، شرایط عینا مطابق انتظاراتشان نبود. مدیران کمپانی پیش‌بینی کرده بودند روزی می‌رسد که بازی‌ها فروشی میلیونی را تجربه کنند و الکترونیک آرتز هم به آمار فروش میلیونی دست پیدا کند.
کمپانی با این تفکر تأسیس شد که بازی‌سازان را بهعنوان برند مطرح کند اما در انتها این خود کمپانی بود که به یک برند بدل شد. خریداران و مشتریان به دنبال سیگنالی مبنی بر تضمین کیفیت محصولات بودند. مشتریان آن‌طور که انتظار می‌رفت قدردان کارهای دشوار توسعه‌دهندگان نبودند و آنها را بیشتر بهعنوان افرادی جانبی به خاطر می‌سپردند. بنابراین قهرمان سازی و اغراق کردن وضعیت تأثیری در ذهن آنها نمی‌گذاشت. افزایش فشار برای تحویل به موقع گزارش‌های عملکرد فصلی، باعث تغییر اولویت‌های کمپانی شد. با گسترش و افزایش شمار بازیهای منتشر شده از جانب الکترونیک آرتز، درصد بازیهای متوسط و معمولی نیز افزایش یافت. با رسیدن به انتهای دهه، مدیران تلاش کردند قدرت تیم‌های داخلی را افزایش دهند تا کنترل بیشتری روی کیفیت محصولات داشته باشند. موضوع اصلی که الکترونیک آرتز را تهدید میکرد، چالش کنترل کیفی بازی‌ها بود. در مقطعی قرار داشتیم که بازیهای بد نیز می‌توانستند سودهای مناسبی کسب کنند. البته این سودها آسیب‌های جبران‌ناپذیری را نیز به هویت کمپانی و اعتماد مصرف‌کنندگان وارد میکرد. انتشار یک بازی افتضاح مساوی با از دست دادن اعتبار کمپانی در نزد مخاطبانش بود.
کمپانی با این تفکر تأسیس شد که بازی‌سازان را ب‌عنوان برند مطرح کند اما در انتها این خود کمپانی بود که به یک برند بدل شد.
با بزرگ شدن کمپانی و افزایش کارکنان، شخصیت‌های متنوع با پس‌زمینه‌های فکری جدید وارد محیط کاری شده بودند. صنعت گیم آنقدر بروز شده بود که می‌توان گفت دو سه دهه‌ی قبل چیزی به نام صنعت گیمینگ وجود نداشت. به این خاطر که این صنعت تازه در این سال‌ها عمق مناسبی پیدا کرده بود. بهعنوان مثال تعداد زیادی از نیروهای بخش تبلیغات، اطلاعات خاصی راجب بازی‌ها نداشتند و فقط دانش محدودی از کارشان داشتند. این افراد باید به طور کامل آموزش داده می‌شدند و درباره‌ی بازی‌ها اطلاعات کسب می‌کردند. استیو پترسون می‌گوید:
روزی را به یاد دارم که یکی از مدیران بخش محصول، ناراحت از روشن نشدن سیستمش، آشفته شده بود. من داخل دفترش رفتم، چیزی به او نگفتم و تنها با فشار دادن کلید پاور روی سیستم، آن را دوباره روشن کردم. متأسفانه سطح دانش فنی برخی از نیروهای جدید تا این اندازه پایین بود.
حتی زمانی که الکترونیک آرتز منابع بیشتری را به تیم‌های داخلی اختصاص می‌داد، آمارهای فروش رشد مناسبی را تجربه می‌کردند. محصولات دیگر بزرگتر بودند؛ اعداد و سایر موارد نیز همین‌طور. همین عوامل دست به دست هم می‌دادند تا مشکلات منفی هم پررنگ‌تر از گذشته به نظر بیایند. اگر کار یا تصمیم اشتباهی می‌گرفتید، آثارش بیش از پیش مشاهده می‌شد. تغییری در سیستم کاری نیز ایجاد شده بود. در ابتدا و همان‌طور که انتظار می‌رفت، افراد بخش محصولات، تصمیمات اصلی را اتخاذ می‌کردند و کارها را پیش می‌بردند. سپس افرادی که پیشتر در بخش تبلیغات فعال بودند، کارهای مربوط به محصولات را انجام داده و در این رابطه تصمیم می‌گرفتند. درصد افرادی که به این شیوه به پست‌های اجرایی بالا در کمپانی دست یافتند، به مرور زمان افزایش چشمگیری یافت. تغییراتی که گمان نمی‌کنم منطقی و درست بوده باشد.
بخش دهم | دنباله‌های پرشمار و دوری از ریشه‌ها
در اوایل دهه‌ی ۹۰، فعل و انفعالات الکترونیک آرتز به واسطه‌ی سه عامل سرعت گرفت. عواملی که کاملا به یکدیگر مربوط بودند و مستقیماً به تصمیمات و تفکرات هاوکینز برمی‌گشتند. ابتدا اشتیاق همیشگی هاوکینز برای ساخت و توسعه‌ی بازیهای شبیه‌سازی ورزشی با کیفیت، او را به سمت بستن قراردادی با مربی فوتبال، «جان مدن»، سوق داد. اقدامی که منجر به ساخت مجموعه‌ی بازی محبوبی شده که تاکنون ادامه یافته. موضوع دوم تقابل کمپانی با کنسول سازان ژاپنی بود. همان‌طور که گفته بودیم، الکترونیک آرتز اقدام به مهندسی معکوس «سگا جنسیس» کرد. در نهایت اعتماد به نفس بیش از اندازه‌ی هاوکینز، موجب ساخت کنسولی شد که مقدمه‌ی خروج او از الکترونیک آرتز را فراهم کرد. این موضوع ناگهانی، باعث ظهور نسل جدیدی از رهبران شد که با تفکراتی کاملا متفاوت، کمپانی را از مسیر اولیه‌ی خود دور کردند.
«اسکات اور» که که در ساخت بازی «مدن» برای جنسیس مشارکت کرده بود، می‌گوید دهه‌ی ۹۰ پر از اتفاقات و تغییر بوده است. او ورود الکترونیک آرتز به بازار کنسول‌های «۱۶ بیتی» را عامل سلطه‌ی کمپانی بر بازار ویدیوگیم می‌داند. اتمسفر کاری در آن سال‌ها بسیار باز بود و کارکنان با آزادی عمل در مباحث فنی به کار خود ادامه می‌دادند. مجموعه‌ی اقداماتی که منجر به ساخت محصولات با کیفیت و همین‌طور مجموعه بازیهای محبوبی شد. هاوکینز علاقه‌ی فراوانی به کمک گرفتن از مدن داشت، در حالی که آمارهای کمپانی و بخش تبلیغات نشان می‌داد نام الکترونیک آرتز به تنهایی بار تبلیغاتی سنگین‌تری را برای کمپانی به همراه خواهد داشت و نیازی به استفاده از چنین شخصی نیست. هدف هاوکینز والاتر بود. او می‌خواست با همکاری مدن که اطلاعاتی از بازیهای ویدیویی نیز نداشت، بازی ورزشی استانداردی را خلق کند و استانداردهای تازه‌ای در زمینه‌ی ساخت آثار شبیه‌سازی وضع نماید. او معتقد بود مدن می‌تواند تجربیاتی را در اختیار بخش تبلیغات کمپانی قرار دهد که یادگیری عادی آنها، سال‌ها زمان خواهد برد. بازی مدن موفقیت متوسطی را روی کامپیوترهای شخصی تجربه کرد اما در کنسولها، وضعیت کاملاً متفاوت بود؛ مدن در کنسولها یک موفقیت عظیم بود.
از نظر سودآوری و موقعیت‌های تجاری، مهندسی معکوس جنسیس کاری بسیار هوشمندانه بود. در آن زمان تنها یک راه برای ساخت یک بازی برای جنسیس و «سوپر نینتندو» وجود داشت و آن هم مراجعه به نینتندو و سگا برای تهیه‌ی کیت‌های توسعه بود. فرآیندی که شما را محدود به قوانین این دو کمپانی میکرد. زمانی که الکترونیک آرتز موفق به مهندسی معکوس سیستم شد، آنها موفق به بستن قراردادی مناسب با سگا شدند. از طرفی کار توسعه بدون اتلاف زمان پیش می‌رفت زیرا دیگر احتیاجی به انتظار برای دریافت کیت‌های توسعه نبود. هاوکینز و تیم‌هایش مجبور به ترجمه‌ی دفاتر راهنمای کنسول نبودند. این عوامل یک برتری فنی مناسب در اختیار کمپانی قرار داد؛ آنها بهترین کیت توسعه را در میان رقبا در اختیار داشتند. انتشار بازی برای کنسولها یکی از نقاط عطف کارنامه‌ی الکترونیک آرتز بود اما مورد مهم‌تر، بحث ساخت دنباله‌هایی بود که قرار بود سود فراوانی نصیب کمپانی کنند.
در حقیقت، الکترونیک آرتز تمام تمرکز خود را معطوف به پرسودترین بخش کمپانی کرده بود؛ بازیهای ورزشی.
شاید برای شما هم جالب باشد که بدانید پس از ساخت بازی مدن، تیم‌ها هیچ ایده‌ای برای ادامه‌ی راه نداشتند. در آن زمان هیچ برنامه‌ای برای تبدیل کردن بازی به یک مجموعه‌ی سالیانه نبود. نکته‌ی جالب این بود که حتی ایده‌ی ساخت یک دنباله، مشکل‌ساز به نظر می‌آمد. گوردون می‌گوید ما به بازی نگاه کردیم و با خود گفتیم باید این کار را دوباره انجام دهیم. با این حال بخش تبلیغات و تحقیقات می‌گفت نمی‌توانید دنباله‌ی یک بازی ورزشی را بسازید. کار به جایی رسید که برخی از فروشگاه‌های بازی عنوان کردند که چنین اثری را خریداری نخواهند کرد. آنها معتقد بودند چنین کاری باعث می‌شود که بازی قبلی کاملا قدیمی و از رده خارج شده به نظر برسد. فروشگاه‌های بازی معترضانه می‌گفتند که بازی قبلی همچنان بسیار خوب می‌فروشد و نمی‌خواهند با آمدن قسمت جدید، مجبور به پس گرفتن بازیهای فروخته شده شوند. بنابراین تقریبا هیچ‌کس در آن زمان از چنین تصمیمی حمایت نمی‌کرد. همه فکر می‌کردند این کار غیر ممکن است. شرایطی که اصلا با وضعیت کنونی مطابقت ندارد. بازی ورزشی مدن انقلابی را در بازیهای ورزشی الکترونیک آرتز ایجاد کرد و پدیده‌ی مجموعههای سالیانه را در این کمپانی پایه‌گذاری کرد. الکترونیک آرتز وارد دوران طلایی خود می‌شد.
تیم رهبران کمپانی، افراد مستحکم و ایده‌آل‌گرایی بودند. آنها می‌خواستند به دستاوردهای عظیم و بازیهای بی‌نظیری دست پیدا کنند. هدف نهایی آنها رضایت مشتریان و مصرف کنندگانی بود که از کاتالوگ جذاب بازیهای الکترونیک آرتز استفاده می‌کردند. از نظر تجاری، دنباله‌سازی سود بسیار زیادی برای کمپانی به دنبال داشت. آنها بازیهای بسیار جذابی چون «نید فور اسپید»، «فیفا» و مدن روانه‌ی بازار کرده بودند. مدیران ارشد فکر می‌کردند که طرفداران تمایل دارند باز هم با این بازی‌ها سرگرم شوند و باید دنباله‌های آنها ساخته شود. این استراتژی تازه به معنای گسترش عظیم بخش ورزشی کمپانی بود. مدیران دیگر نمی‌خواستند خود را محدود به یک رشته‌ی خاص کنند و سعی کردند تا جای ممکن، به رشته‌های ورزشی متنوع ورود کنند. استودیوهای جدیدی خریداری شدند و استودیوهای کمپانی گسترش یافتند. در حقیقت، الکترونیک آرتز تمام تمرکز خود را معطوف به پرسودترین بخش کمپانی کرده بود؛ بازیهای ورزشی.
شاید برای شما هم جالب باشد که بدانید پس از ساخت بازی مدن، تیم‌ها هیچ ایده‌ای برای ادامه‌ی راه نداشتند. در آن زمان هیچ برنامه‌ای برای تبدیل کردن بازی به یک مجموعه‌ی سالیانه نبود.
تکنولوژی هنوز به آن سطح لازم نرسیده بود. محدودیت‌های فنی دست و پاگیری وجود داشتند. هر استودیویی محدود به توانایی‌های برنامه‌نویسانش است. همیشه کارها و ایده‌های جدیدی به ذهن مدیران خطور میکرد که در آن مقطع قابل اجرا نبودند. با این حال این محدودیت‌ها آنها را متوقف نکرد. الکترونیک آرتز می‌خواست در کار خود شماره یک باشد و با استخدام نیروهای بیشتر سعی کرد هدفش را محقق کند. با توجه به آنکه توسعه‌دهندگان شخص ثالث ارتباط مستقیمی با مدیران نداشتند، نظارت و کنترل آنها کار دشواری محسوب می‌شد. به خصوص آنکه بازیهای ورزشی از اهمیت فراوانی برای کمپانی برخوردار بودند. بنابراین تمرکزها به سمت توسعه‌ی درون سازمانی رفت، زیرا این کار به کمپانی آزادی عمل بالاتری می‌داد. می‌توانیم بگوییم استراتژی ساخت دنباله‌‌ها موجب تقویت بخش‌های داخلی کمپانی نیز شد. هر چند که در اواخر دهه‌ی ۹۰، استراتژی کاری الکترونیک آرتز حالتی محتاطانه به خود گرفت، تا زمانی که هاوکینز در سمت خود حضور داشت، بارقه‌هایی از نوآوری و تلاش برای خلاقیت در کمپانی دیده می‌شد.
حتی در آن دوره نیز تغییرات گسترده به وضوح دیده می‌شدند. فلسفه‌ی نگاه به توسعه‌دهندگان بهعنوان افرادی هنرمند کاملا از بین رفته بود. تمرکز کمپانی فقط روی دنباله‌سازی و ساخت مجموعههای جدید بود؛ هنرمند و کار هنری دیگری جایگاه خاصی در برنامه‌های کمپانی نداشت. تقریبا می‌توان گفت که مدیران ارشدی که روزی مدافع تمام قد این تفکر بودند، خود به تدریج از آن روی برگرداندند. موضوعی که می‌توانست به دلیل سودجویی یا دلایل دیگر باشد. اکثر منتقدان کمپانی، سودجویی را عامل این تغییر استراتژی می‌دانند.
بخش آخر | عصری جدید برای الکترونیک آرتز
زمانی که از هاوکینز پرسیدند چرا کمپانی از ریشه‌های خود فاصله گرفته، او پاسخ داد علت این موضوع موفقیت کمپانی بوده است. هاوکینز اعتقاد دارد پس از خروجش از کمپانی، الکترونیک آرتز توسط افراد نامناسبی اداره شده است. او عدم وجود استراتژی‌های مناسب را علت اصلی واکنش نامناسب کمپانی به چالش‌های جدیدی مانند گسترش اینترنت می‌دانست. الکترونیک آرتز که با رقبای قدرتمندی نظیر «استیم» و فروشگاه دیجیتالی بزرگش روبه‌رو شده بود، ساخت فروشگاه دیجیتالی اختصاصی خود را لازم می‌دید. اقدامی که در فاز اجرایی اصلا کاربر محور نبود و محدودیت‌های زیادی را برای کاربرانش ایجاد میکرد. بهعنوان مثال کمپانی هیچ رغبتی به انتشار بازی‌هایش روی استیم نداشت و سعی داشت با انحصارگرایی مخاطبان را به اجبار به سمت شبکه‌ی «اوریجین» سوق دهد.
هاوکینز می‌گوید با توجه به آماده‌سازی زیرساخت‌های مناسب، بستر بسیار خوبی برای ساخت بازی‌ها درون کمپانی ایجاد شده بود. موارد متعددی وجود داشت که باید لایسنس‌های آنها توسط کمپانی خریداری می‌شد. یکی از مهم‌ترین موضوعات، خرید حق لایسنس «انجین‌های» بازیسازی بود. بازیهای ورزشی هر ساله منتشر می‌شدند و خریداری و حفاظت از لایسنس‌ها، موضوعی کلیدی بود. الکترونیک آرتز به کارخانه‌ی بازیسازی یا بهتر بگوییم دنباله‌سازی تبدیل شده بود. هاوکینز پیش‌بینی میکرد که با خروجش، کمپانی دچار شرایط سختی شود. اتفاقاً کمپانی با رشد بالایی روبه‌رو شد. با بزرگتر شدن الکترونیک آرتز، ریسک‌ها نیز افزایش یافته بود. اقدامات نادرست حالا به آسانی وجهه‌ی کمپانی را تخریب میکرد؛ موضوعی که در میان کمپانی‌های بزرگ امری رایج محسوب می‌گردد. البته با وجود این موضوعات، رهبران کمپانی همچنان مرتکب اشتباهات بدی می‌شدند. الکترونیک آرتز ارزش و پتانسیل کنسول موفقی چون «Wii» را درک نکرد و این فرصت را از دست داد. به علاوه کمپانی گاهی اوقات در توسعه و به‌روزرسانی تجهیزات فنی خود کند عمل میکرد. انبوهی از تصمیمات اشتباه عامدانه و سهوی، ابر سیاهی از اخبار و واکنش‌های منفی را پیرامون آنها پدید آورد. یکی از مواردی که بیشترین اعتراضات را در بر داشت، سواستفاده کمپانی از کاربران با عرضه‌ی بازیهای ناقص و در نتیجه اجبار کاربر به خریداری محتویات اضافی یا دانلودی بود. هاوکینز که دورادور فعالیت و اقدامات کمپانی را تحت نظر داشت، اعتقاد دارد دلیل اصلی این موارد، قدرت گرفتن افراد پول پرست در الکترونیک آرتز بود؛ افرادی که هیچ عشق و علاقه‌ای نسبت به بازیهای ویدیویی از خود نشان نمی‌دادند.
کمپانی هیچ رغبتی به انتشار بازی‌هایش روی استیم نداشت و سعی داشت با انحصارگرایی مخاطبان را به اجبار به سمت شبکه‌ی «اوریجین» سوق دهد.
الکترونیک آرتز امروزه فرسنگ‌ها با کمپانی که هاوکینز تاسیس کرده بود فاصله دارد. با کارخانه‌ی بازیسازی غالباً بی‌روحی طرفیم که میلیون‌ها سال نوری از آنچه که در ابتدا می‌خواست باشد، دور شده. برنامه‌ی انتشار کمپانی عموما توسط مجموعههای نام‌آشنایی اشباع شده که به شکل سالانه در دسترس قرار می‌گیرند. البته کمپانی هنوز هم یکی از بزرگترین برندها در حوزه‌ی تخصصی خودش محسوب می‌شود که میلیون‌ها مخاطب دارد. مدیران کمپانی تلاش می‌کنند تقاضایی که در بازار و سطح جامعه وجود دارد را شناسایی کنند و همان چیزی که مردم می‌خواهند را برایشان فراهم کنند. بخش تبلیغاتی کمپانی با زیرنظر گرفتن آمارها، پترن‌ها و پیام‌های بازیکنان، بازخوردهای لازم را می‌دهد. مشکل اصلی اینجاست که پس از قرار گرفتن در حاشیه‌ی امن، آنها دیگر به ندرت دست به کارهای نوآورانه یا خلاقانه می‌زنند. مشاهده و آنالیز کردن بازار مخاطبان هدف و کسب سود، به تنها کار الکترونیک آرتز تبدیل شده است.
بینگ گوردون معتقد است واقعیت جامعه با تفکر ایده‌آلی و برخی آرمانگرایی‌های موجود متفاوت است و همخوانی ندارد. از نظر او، مردم با گذر زمان و رسیدن به دوراهی پول یا عشق، اغلب اولی را انتخاب می‌کنند. همچنین هنگامی که یک فرد یا مدیر به میانسالی می‌رسد، تغییر عادات نادرست و اشتباهش بسیار سخت خواهد بود. گوردون می‌گوید کاهش یا توقف نوآوری، معمولا از بالا و سطوح مدیریتی آغاز شده و به بخش‌های پایین‌تر منتقل می‌شود. درست همان‌جایی که توجه به کاربران و نیازهای واقعیشان متوقف می‌شود و بحث سودآوری مطرح می‌گردد. خروج هاوکینز شاید آخرین تلاش کمپانی برای تغییر صحنه‌ی گیمینگ و ایجاد نظمی جدید در این عرصه بود. پیش از این، هیچ ناشری اقدام به ساخت یک کنسول برای رقابت مستقیم و به چالش کشیدن رقبای سختافزاری نکرده بود. بنابراین 3DO یک حرکت شجاعانه محسوب می‌شد. هاوکینز اعتراف می‌کند که پس از انجام آن کارها اطمینان داشته که سگا و نینتندو هرگز اجازه‌ی اقدامات مشابه در آینده را نخواهند داد. در حقیقت هاوکینز تا حدی درست فکر میکرد. او با دانستن اینکه به زودی رقبای تازه‌ای نظیر سونی، «مایکروسافت» و حتی «اپل» وارد بازار کنسولها خواهند شد، تمایل داشت الکترونیک آرتز نیز سهمی در این بازار پرسود داشته باشد. الکترونیک آرتز در آن زمان منابع مالی لازم برای تمرکز در دو بازار به شکل همزمان را نداشت و هاوکینز راهی به جز ادامه دادن پروژه‌ی مورد نظرش در قالب یک شرکت یا کمپانی دیگر نیافت.
یکی از مواردی که بیشترین اعتراضات را در بر داشت، سواستفاده کمپانی از کاربران با عرضه‌ی بازیهای ناقص و در نتیجه اجبار کاربر به خریداری محتویات اضافی یا دانلودی بود.
زمانی که مسیر هاوکینز از الکترونیک آرتز جدا شد، مدیران جدید با رفتاری خصمانه و شاید هم آینده‌نگرانه اظهار می‌کردند که سونی به زودی با پلی‌استیشن بازار را قبضه خواهد کرد و آنها نمی‌خواهند این بازار چندین میلیون دلاری را به آسانی از دست دهند. اقدامی که از نظر تجاری کاملا منطقی به نظر می‌آمد. بنابراین مدیران جدید با خود می‌گفتند که مجبوریم تریپ را از بازی حذف کنیم و با بیان اینکه هاوکینز خودش این راه را برگزیده، خود را قانع می‌کردند. لری پرابست و هیأت مدیره‌ی کمپانی، باید میان سرمایه‌گذاری روی سونی یا حمایت از رهبر قدیمیشان یکی را انتخاب می‌کردند. آنها سونی را انتخاب کردند. هاوکینز 3DO را بهعنوان کمپانی خواهر الکترونیک آرتز قلمداد میکرد. در هر صورت او در هر دو کمپانی مشغول به کار بود و بزرگترین سهام‌دار کمپانی قدیمیش محسوب می‌شد. از طرفی، الکترونیک آرتز هم بزرگترین حامی 3DO بود. زمانی که آنها به دو کمپانی جداگانه تبدیل شدند، 3DO دیگر مورد حمایت کمپانی مادرش نبود. حرکت الکترونیک آرتز به سمت سونی، از نظر تجاری و مالی برای آنها عالی بود. هاوکینز این نقطه را پایانی برای بلندپروازی‌های خود می‌دانست. به نظر او دیگر بازار در اختیار بازیگران محدودی قرار داشت که اجازه‌ی حضور و فعالیت مهره‌ی دیگری را نمی‌دادند. هاوکینز می‌گوید:
“این مسأله همواره یکی از بزرگترین دغدغه‌های من بوده است. در واقع این باید دغدغه‌ی تمام افرادی باشد که خود را حامی صنعت و بازیسازی می‌دانند. از نظر من یک بازار آزاد و نامحدود موقعیت بهتری را برای رقابت سالم فراهم می‌کند. بازار انحصاری و بسته تنها باعث شکل‌گیری مشکلات بزرگ خواهد شد.”
هاوکینز در حال حاضر مشغول کار روی اثری است که هوش احساسی را به کودکان یاد می‌دهد. او می‌گوید درس‌ها و آموزه‌های موجود در بازی، همان درس‌ها و نکاتی است که او آرزو میکرد شخصی در سالهای کودکی یا نوجوانی در اختیارش می‌گذاشت. او به آرامی درباره‌ی کمپانی که تاسیس کرده بود صحبت میکرد. مطمئنا با وجود آنکه بیش از ۲۰ سال از جدایی او گذشته، این موضوع همچنان برای او دردناک و تکان‌دهنده است. آیا او اکنون خود را بابت جدا شدن از کمپانی سرزنش می‌کند؟ آیا هاوکینز آرزو می‌کند که هنوز هم در الکترونیک آرتز حضور داشت؟ جملات پایین بخش‌هایی از سخنان او هستند:
“بله. بله من خود را سرزنش می‌کنم و آرزو می‌کردم همچنان در کمپانی باقی مانده بودم. حداقل برای من این کمپانی مانند یک کسب و کار صمیمانه و خانوادگی بود. همیشه در رویاهای خود می‌خواستم مانند «والت دیزنی» باشم. همیشه دوست داشتم کمپانی خود را تأسیس کنم و تا انتهای عمرم در آن باقی بمانم. هیچوقت برنامه‌ای برای خروج از الکترونیک آرتز نداشتم.”
منبع: Polygon
