کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری ، فصل هفتم/قسمت هفتم (قسمت پایانی)

فصل هفتم/ قسمت هفتم

دفترچه‌ی اَلی

درس‌های حاصل از تجهیزات عکاسی

فرآیند دگرگون‌ساختنِ تجارتی نتیجه‌محور به تجارتی خلاقیت‌محور از پیِ نگرش «انفجاری، مسیری هموار و خشنودی» خواهد آمد؛ نکته‌ای به‌معنای رسیدن به این درک که خارق‌العاده‌ترین افراد، بیشترین تلاش و خلاقیت خود را در زمینه‌هایی به‌کار خواهند بست که نسبت به آن‌ها شور و اشتیاق دارند.

برای دستیابی به این هدف، اولین گام حذف شاخص‌های کلیدی عملکرد است. البته نداشتن شاخص کلیدی عملکرد به این معنا نیست که شرکت تمام اهداف و مقاصد خود را دور بیندازد. پس شیائومی چگونه این اهداف را تفکیک و تجزیه می‌کند؟ ما این کار را روی دوش کارمندان نمی‌اندازیم؛ بلکه، این مسئولیت به‌عهده‌ی شرکاست. علاوه بر این، وقتی از شاخص‌های کلیدی عملکرد که از پیش مدنظر داشته‌ایم، سخن می‌گوییم، آن را در مراحلی کاملا کمّی به‌انجام می‌رسانیم. برای مثال، شاید بگوییم که قصد داریم در سال پیش رو چهل میلیون دستگاه بفروشیم اما با افراد قرار نمی‌گذاریم که «اگر به اندازه‌ی الف، ب یا جیم فروش داشته باشی، این یا آن پاداش نصیبت خواهد شد.» در این حین، اگر هدف گروه ما فروش چهل میلیون دستگاه باشد اما گروه به نوعی، موفق به‌ فروش پنجاه میلیون دستگاه شود، آیا بخشی از پول به‌دست‌آمده را برمی‌داریم و بین افراد پخش می‌کنیم و می‌گوییم: «برای تعطیلات به مالدیو بروید»؟ نه، چنین نمی‌کنیم. ما به این صورت مسائل را سروسامان نمی‌دهیم. وقتی شاخص‌های کلیدی عملکرد را مشخص می‌کنیم، درواقع به‌تعیین جایگاه شرکت بر پلکان پیشرفت و ترقی نشسته‌ایم. پس از تخمین این اطلاعات با دقتی بالا، به‌ تقسیم و تخصیص منابع مناسب می‌پردازیم.

چگونه خشنود ساختن کارمندان، پرسشی است که هر شرکت می‌تواند به پاسخ آن برسد به شرط آنکه وقت بگذارد و در راستای آن تلاش کند.

عمیق‌ترین تکیه‌کلام لی جون، عبارتی از وانگ یانگمینگ است: «تمایل انسان‌ها قانون را تعریف می‌کند.» چگونه خشنود ساختن کارمندان، پرسشی است که هر شرکت می‌تواند به پاسخ آن برسد به شرط آنکه وقت بگذارد و در راستای آن تلاش کند. وقتی لی جون شیائومی را تأسیس کرد، با رویی گشاده و ذهنی آرام به این کار مبادرت ورزید. پیش از آن، بیست سال بود که به تأسیس شرکت‌ها مشغول بود. مدت‌ها پیش اعتبار خود را تثبیت و سرمایه‌ی لازم را کسب کرده بود؛ در نتیجه هم شهرت داشت و هم پول. پیش از کار در شیائومی، یکی از مشهورترین سرمایه‌گذاران فرشته در چین بود، بنابراین قطعا نه کمبودی در زمینه‌ی شهرت داشت و نه سرمایه. خواه مردم باور کنند، خواه باور نکنند، انگیزه‌ی او برای کار در شیائومی از رؤیاهایش سرچشمه می‌گرفت. او می‌خواست شرکتی بنا کند که «به اندازه‌ی کافی» عظیم باشد و کاری انجام دهد که «به اندازه‌ی کافی» عظیم باشد. به همین خاطر، او با ضمانت‌هایی «کافی» که به شکل مزایا، اختیار در حیطه‌ی اقدامات و احترام ظاهر می‌شدند، شرکای خود و کارمندان اصلی‌مان را گرد هم آورد.

من دیده‌ام که چطور شرکت‌ها به شریکان‌شان گزینه‌هایی از «سهام کارگران» وعده می‌دهند اما فقط زمانی‌که شرکت به آستانه‌ی قرارگرفتن در فهرست تبادل سهام می‌رسد، شمار دقیق آن گزینه‌ها را به شریکان خود اطلاع می‌دهند. در مقابل، لی جون همیشه مسائل را به‌روشنی با شرکا و به محض ورود هر کدام از کارمندان اصلی به شرکت، با آن‌ها نیز در میان می‌گذارد. با رقابتی که امروزه در مسیر استعدادها وجود دارد، دیگر نمی‌شود خیلی ساده پای احساسات برادرانه را به میدان کشید؛ آن هم بدون انگیزه‌های اساسی کافی که کارها را دشوار خواهد ساخت.

هر کس که مدیریتی را در دست دارد باید مسئولیت سازماندهی کل گروه را به‌عهده بگیرد.

ضمنا، شرکای امروز شیائومی تجارت‌هایی شخصی دارند که خود به آن رسیدگی می‌کنند. اگر چیزی در شرف وقوع نباشد که باید همه از آن اطلاع داشته باشند، عملا هر کدام به انجام وظیفه‌ی خود مشغولند. کار هیچ‌کس با دیگری تداخل پیدا نمی‌کند. در نتیجه هر کدام می‌توانند در مورد رویه‌ی وظایف مربوط به خود تصمیم بگیرند که ضمانتی است برای تصمیم‌گیریِ بسیار سریع.

به استخدام کارمندان هم به همین صورت رسیدگی می‌شود. رویه‌ی ما یافتن بهترین افراد است. تحقیق و توسعه از نظر من همیشه فعالیتی به‌شدت خلاقانه بوده است؛ فعالیتی که انجام آن در صورت نداشتن ذکاوتِ کافی و هم‌چنین، ناتوانی در حفظ آرامش خود امکان‌پذیر نیست. در یافتن بهترین افراد، باید در نظر داشت که یک مهندس خوب کسی است که بتواند نه از ده نفر، بلکه از صد نفر دیگر پیشی بگیرد. بنابراین، در زمینه‌ی گزینش مهندسان اصلی هیچ‌کدام از ما خساست به‌خرج نمی‌دهیم. مسلماً دست روی دست نمی‌گذاریم و برای پرورش استعداد موردنظرمان به دانشکده‌ها امید نمی‌بندیم. بهترین اشخاص نوعی نیروی درونی دارند و فقط کافی است که آن‌ها را در موقعیت درست قرار بدهید و بگذارید چارچوبی ذهنی داشته باشند که بتوانند در آن «بازی کنند»، آن‌گاه تمام توان خود را به‌کار خواهند گرفت.

افزون بر این، تنها در صورتی که عملکرد خود را بهبود بخشیده باشند، قادر خواهند بود الهام‌بخش دیگران شوند. بسیاری از مهندسان ما همین‌طور که خلاقیت به‌خرج می‌دهند انگار مشغول بازی هستند. در نتیجه هنگام استخدام افراد، باید بفهمید آن‌ها در انجام چه کاری مهارت دارند و از انجام چه کاری لذت می‌برند و سپس، اجازه دهید به همان کار مشغول شوند. نظارت بیش‌ازحد سختگیرانه‌ی کارکنان بخش تحقیق و توسعه نتیجه‌ی عکس خواهد داشت. مهندسان نه تنها از قوانین و مقررات منزجر هستند، بلکه آن‌ها حتی خوش‌شان نمی‌آید گزارش بدهند. رفتار آن‌ها بر پایه‌ی «من را به حال خود بگذار» شکل گرفته است. کاربران آن‌ها را مدیریت خواهند کرد. وقتی محصول خوبی تولید کنند، کاربران تحسین‌شان خواهند کرد. اگر محصول بدی تولید کنند و مورد انتقاد کاربران قرار بگیرند، خودشان برای تغییر فوری آن پیش‌قدم خواهند شد.

انفجاری، مسیری هموار و خشنودی.

همان‌طور که در لطیفه‌ای هم آمده است، این رویکرد را می‌شود به «انفجار رئیس تا تبدیل او به موجودی صاف و هموار و جلبِ خشنودی کارمندان» تعبیر کرد. «هموار ساختن» مسلما به هموارکردنِ ساختار شرکت و کاهش شاخص‌های کلیدی عملکرد اشاره دارد که البته تنها تحت دو شرط مهم صورت می‌پذیرد. اولین شرط این است که شرکت گروهی درجه‌یک داشته باشد. دومین شرط این است که سرعت رشد شرکت به اندازه‌ی کافی زیاد باشد. خود سرعت نوعی مدیریت محسوب می‌شود، ضمن اینکه اگر شرکتی با سرعت زیاد رشد کند، محصولات آن حتماً انفجاری هستند. کلید خشنودی تشکیل گروهی درجه‌یک است.

پایان کتاب.

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (مقدمه)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «احساس مشترک» (فصل اول)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «محصول» (فصل دوم)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «برندسازی» (فصل سوم)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (فصل چهارم)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «خدمات مشتری» (فصل پنجم)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «طراحی» (فصل ششم)

کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «دفترچه الی» (فصل هفتم)