کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری و «دگرگونی اینترنتی»، فصل هفتم/قسمت ششم
فصل هفتم/ قسمت ششم
دفترچه‌ی اَلی
درس‌های حاصل از تجهیزات عکاسی
دگرگونی اینترنتی نیازهای شرکت: «به‌صورتی انفجاری، مسیری هموار و خشنودی.»
اگر پیوسته به دگرگونی خود نمی‌پردازید، پس آیا منتظرید بمیرید؟ اگر دگرگون می‌شوید، آیا در این فرآیند خود را می‌کشید؟
در نیمه‌ی دوم سال ۲۰۱۴، با شماری از شرکت‌های صنایع سنتی مذاکره می‌کردیم که متوجه شدیم بیشتر آن‌ها مضطرب هستند. سال گذشته، همه از نگرش اینترنتی حرف می‌زدند اما انگار در این سال، همه دچار اختلالِ تشویش اینترنتی شده بودند. همه می‌پرسیدند آیا برای دگرگونی روش‌های اینترنتی ایده‌ی مناسبی در ذهن داریم؟
همه فکر می‌کنند شیائومی از فوت‌وفن‌های زیرکانه‌ای برای دگرگونی اینترنتی بهره برده است. برای مثال، از آنجایی‌که شیائومی فقط از Weibo و دیگر شبکه‌های مجازی استفاده می‌کند، این افراد هم هزینه‌های بخش تبلیغات خود را متوقف کردند و زمانی‌که شیائومی در تلویزیون ملی چین تبلیغ کرد، جا خوردند. نگرش بسیاری از این شرکت‌های قدیمی به دگرگونی اینترنتی همچون عمل جراحی است. هر عضوی را که درد می‌گیرد، جراحی و حتی کاملا قطع خواهند کرد. من، به‌شخصه، فکر می‌کنم چنین شیوه‌ای در رویارویی با مسائل درست نیست.
اما به جای اصولی عمده، فقط می‌توانم به یک نکته اشاره کنم:
دگرگونی اینترنتی باید به‌صورت درونی و بیرونی اتفاق بیفتد. از این نظر آن را «انفجاری، مسیری هموار و خشنودی» می‌نامم.
دگرگونی اینترنتی نیازهای شرکت: «به‌صورتی انفجاری، مسیری هموار و خشنودی.»
مفهوم اصلی این شیوه از سه رویکرد فکری پیروی می‌کند.
-
نخستین رویکرد «انفجاری‌بودن» است.
فنون و تدابیر مربوط به محصول و هم‌چنین ساختار آن باید انفجاری باشد. امکان ندارد با وجود صدها خط محصول بتوان ارتباط با کاربران را حفظ کرد. هیچ‌کس به این اندازه توان ندارد. چند روز پیش، با رئیس شرکتی قدیمی با حدود سی سال سابقه در تولید تجهیزات خانگی ملاقات کردم. او گفت: «از ایده‌ات خوشم می‌آید ولی ما در حال حاضر چند صد نوع کالا تولید می‌کنیم. کاربران درباره‌ی تک‌تکِ آن‌ها نظراتی دارند؛ چطور تمام آن‌ها را بررسی کنیم؟»
جواب دادم: «چرا می‌خواهید چندصد محصول مختلف ارائه دهید؟»
منطق تولید محصولات انفجاری، پایه‌ای‌ترین و ساده‌ترین منطق پشت شرکت شیائومی به‌شمار می‌رود. اگر محصولات‌مان را به‌صورت انفجاری درنمی‌آوردیم، دیگر نمی‌توانستیم کاربران را به‌هیجان بیاوریم یا به آن‌ها حس مشارکت القا کنیم. محصول انفجاری فقط به معنای تولید محصولی عالی نیست. همه می‌خواهند محصولی درجه‌یک تولید کنند اما بیشتر اوقات، آن‌ها هم‌چنین می‌خواهند که ده نوع محصول درجه‌یک عرضه کنند. چنین رویهای اشتباه است. آیا می‌توانید فقط یک محصول تولید کنید؟ آیا می‌توانید فقط دو محصول تولید کنید؟ تولید یک یا دو محصول انفجاری کفایت می‌کند.
-
دومین رویکرد «همواری مسیر» است.
ساختار سازمانی باید پاکسازی و هموار شده باشد. در عصر اینترنت، اگر شرکت‌ها بخواهند به جمعیت زیادی از مردم دسترسی داشته باشند، باید قادر باشند به مردم انگیزه بدهند و عملکردی خلاقانه از خود نشان بدهند. به این منظور، باید مسیر پیش روی خود را هموار کرد. اگر ساختار سازمانیِ چندلایه‌ای دارید که هر مرتبه‌ی شغلی باید به مرتبه‌ی بالاتر خود گزارش بدهد، چطور انتظار دارید خلاقیتی ظهور کند؟ اگر پنج یا شش، چه بسا هفت یا هشت مرتبه‌ی شغلی دارید، دو تا سه ماه طول می‌کشد تا شرکت بتواند تصمیمی بگیرد.
فرض کنید شما مهندسی هستید که ایده‌ای دارد. از آنجایی که حساب‌کتاب دست شما نیست، طرح پیشنهادی خود را ارائه می‌دهید و پیش از آنکه جوابی به شما برسد، این طرح باید از زیر دست هفت، هشت رئیس بگذرد. هیچ مهندسی نمی‌تواند هم جرأت رویارویی با چنین فرآیندی را داشته باشد و هم خلاقیت خود را حفظ کند. در شیائومی، بسیاری از کاربران ما می‌دانند که دقیقاً کدام مهندس نرم‌افزار، کدام کارایی را ساخته است و کدام بخش از برنامه‌نویسی به‌دست کدام مهندس انجام گرفته است. وقتی کسی چیزی را رد می‌کند، مهندس می‌تواند بگوید: «متوجه بازخورد این مشکل شدم.» و می‌تواند بلافاصله به اصلاح آن بپردازد. فرآیند تحقیق‌وتوسعه در شیائومی، اساسا در سه دسته سازمان یافته است. اولین دسته را کارکنان، دومینِ آن را گروه مدیریت اصلی و آخرین دسته را شرکای شرکت تشکیل می‌دهند. به‌خصوص، دفترهای تحقیق‌وتوسعه‌ی ما ساختار سازمانی بیش‌ازحد پیچیدهای ندارند که در آن‌ها مقام مدیر، نایب‌مدیر و غیره به‌چشم بخورد.
وقتی می‌خواهیم تغییروتحولی در زمینه‌ی دگرگونی اینترنتی صورت دهیم، قطعا آن را از درون به بیرون انجام می‌دهیم. نخست، ساختار سازمانی و ساختار محصول را پایه‌ریزی می‌کنیم تا محصولی انفجاری خلق کنیم؛ بعد از آن، ساختار سازمانی را هموار می‌کنیم.
-
سومین مرحله «خشنودی» است.
آنچه به یک گروه انگیزه می‌دهد، خشنودساختنِ کارکنان است. برای خشنودساختن کارکنان‌تان هیچ قاعده‌ی خاصی وجود ندارد. برای مثال، شاید شیوه‌ی انجام کارها در شیائومی مناسب حال شما باشد، شاید هم نباشد. اساسی‌ترین نکته، پذیرشِ پیشنهاداتِ کارمندان از جانب مدیریت است.
مدیریت باید در همان جایگاه کارمندان باشد، به نظرات کارمندان گوش بدهد، ببیند چطور حس مشارکت آن‌ها تقویت می‌شود و چطور حس پیشرفت بیشتری به آن‌ها دست می‌دهد. آیا انگیزه‌های موجود برای آن‌ها کافی است؟ تمامی این موارد به ارتباطی صادقانه، روراست و روشن برمی‌گردد. وقتی کارکنان حس خشنودی داشته باشند، برای خود انگیزه می‌سازند.
وقتی افراد را برای گروه‌های‌مان در شیائومی انتخاب می‌کنیم، از آن‌ها هم تجربه‌ی حرفه‌ای و هم روحیه‌ی کارآفرینی انتظار داریم. افزون بر این، برای اعضای گروه‌مان پاداش‌ها و مزایای عالی تدارک می‌بینیم. نه تنها به مردم پول می‌دهیم بلکه آن‌ها را به جلوی صحنه هدایت می‌کنیم. اگر کارمندان به‌‌هنگام خدمت به مشتری، نقش ستاره‌ی گروه را داشته باشند، عملکرد بسیار بهتری خواهند داشت.
منظورم از «انفجاری، همواری مسیر و خشنودی» همین بود. وقتی یک مدیر سعی دارد تصمیماتی بگیرد باید از خود بپرسد: «چطور صد خط تولید کالا را به یکی کاهش دهم؟»، «چگونه از شر چیزهای اضافی خلاص شوم؟»، «چطور ساختار نظارتی غیرضروری برای کشمکش‌های سیاسی را کاهش دهم؟» از نقطه‌نظر کارمندان، وقتی ساختار تولید درون شرکت روشن و ساختار سازمانی خوبی برقرار باشد که به آن‌ها احترام می‌گذارد، واکنش آن‌ها هم به‌طور طبیعی با بروز خلاقیت همراه خواهد بود. تنها زمانی‌که به کارمندان‌تان احترام بگذارید، آن‌ها هم به‌نوبه‌ی خود به مشتری‌ها احترام می‌گذارند. منطقی که جداً ساده است. پاکسازی درونی این مسائل خیلی ساده‌تر از نشستن و بحث‌کردن درباره‌ی بهترین شیوه‌ی دستیابی به نگرش اینترنت‌محور می‌باشد.
با در نظرداشتن اینترنت به‌عنوان کلیت ماجرا، باور دارم که ما در دورانی انفجاری و هموار به‌سر می‌بریم. این حرف در برابر واقعیت‌های ناملایم و دشواری‌های آینده چه معنایی دارد؟ در گذشته، با توجه به نابرابری در پخش و انتشار اطلاعات، بسیاری از صنایع می‌توانستند با ده حتی بیست برند همراه شوند؛ اما انقلاب اینترنت، انقلابی اطلاعاتی است که یعنی با برابری و متقارن‌شدنِ اطلاعات، معادله تغییر می‌کند. نشان‌های تجاری به‌شدت مستحکم خواهند شد و هر دسته از محصولات تنها به سه الی پنج برند اجازه‌ی اظهار وجود خواهند داد. می‌دانیم در حال حاضر، محصولات پایه‌ی اینترنت در سه دسته‌ی جست‌وجو، امنیت و ویدئو قرار می‌گیرند. هر کدام از این دسته‌ها، نهایتاً، پنج برند دارند که می‌شود گفت از بین آن‌ها هم تنها سه برند کار خود را خیلی خوب انجام می‌دهند.
فرآیند دگرگون‌ساختنِ تجارتی نتیجه‌محور به تجارتی خلاقیت‌محور از پیِ نگرش «انفجاری، مسیری هموار و خشنودی» خواهد آمد؛ نکته‌ای به‌معنای رسیدن به این درک که خارق‌العاده‌ترین افراد، بیشترین تلاش و خلاقیت خود را در زمینه‌هایی به‌کار خواهند بست که نسبت به آن‌ها شور و اشتیاق دارند.
ادامه دارد…
کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «دفترچه الی»، فصل هفتم
کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «دوره‌ای برای تمام مدیران»، فصل هفتم/قسمت اول
کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «دوره‌ای برای تمام مدیران»، فصل هفتم/قسمت دوم
کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «دوره‌ای برای تمام مدیران»، فصل هفتم/قسمت سوم
کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری «ایجاد شور و هیجان»، فصل هفتم/قسمت چهارم
کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری «ایجاد شور و هیجان»، فصل هفتم/قسمت پنجم
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (مقدمه)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «احساس مشترک» (فصل اول)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «محصول» (فصل دوم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «برندسازی» (فصل سوم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (فصل چهارم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «خدمات مشتری» (فصل پنجم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «طراحی» (فصل ششم)
