در شرایط بحرانی باید سریع و قاطع تصمیم گرفت
به نقل از ماهنامه پیوست: شیوع کرونا در کشور هر کسب‌وکاری را به نحوی با بحران مواجه کرده است. یک کسب‌وکار به دلیل کاهش ثبت سفارش و افت فروش با مشکل مواجه شده و کسب‌وکار دیگر به دلیل افزایش تقاضا با مشکلات خاص خود دست‌وپنجه نرم می‌کند. دیجی‌کالا اصلی‌ترین خرده‌فروشی آنلاین کشور از جمله همین شرکت‌هاست. شرکتی که مدیران آن می‌گویند در یک ماه گذشته تعداد آیتم‌های سفارش در این پلتفرم از روزی ۲۰۰ هزار آیتم حالا به ۳۰۰ هزار آیتم رسیده و تا ماه‌های آینده آمار در این زمینه به ۵۰۰ هزار آیتم در روز هم می‌رسد. از طرفی آمار ثبت‌شده در این پلتفرم نشان می‌دهد دیجی‌کالا در فروردین ماه که کسب‌وکارهای خرده‌فروشی آنلاین روزهای آرامی را سپری می‌کنند، با افزایش ۷۰ درصدی تعداد مشتریان جدید در روز مواجه شده است. همچنین دیجی‌کالا در این ایام برای پاسخگویی به نیاز کاربرانش تاکنون ۷۰۰ نیروی جدید را به بخش عملیات خود اضافه کرده است. در گفت‌وگویی که با سعید و حمید محمدی مدیران دیجی‌کالا انجام دادیم آنها از تجربیات خود در مدیریت هنگام بحران گفتند و از اینکه چگونه یک بحران توانسته در زمانی آنها را مجبور به تعدیل نیرو کند و بحران دیگر باعث شده به فکر استخدام نیروهای تازه بیفتند. در این گفتگو امیر پاشا، مدیر ارشد بازاریابی دیجی‌کالا نیز همراه شد و بنیان‌گذاران این پلتفرم توضیح دادند که در شرایط بحرانی باید تصمیم سخت را قاطع و سریع گرفت، همانطور که آنها این کار را در مورد نیروی انسانی خود انجام دادند.
شیوع کرونا باعث شده تا کسب‌وکارهای آنلاین با مجموعه مشکلاتی خاص خودشان دست‌وپنجه نرم کنند. با توجه به جایگاهی که دیجی‌کالا در بازار دارد و اینکه امکان رصد قسمت عمده‌ای از بازار را هم دارید به نظر شما چه مدت زمانی طول خواهد کشید تا فضای کسب‌وکار آنلاین با این بحران روبه‌رو شوند و چه چیز کمک خواهد کرد تا در این دوران آنها بر مشکلات خود در این زمینه فائق آیند. از سوی دیگر در این میان چه کسب‌وکارهایی به کار خود ادامه خواهند داد و چه کسب‌وکارهایی ریزش خواهند کرد؟
سعید محمدی: کسب‌وکارها به دلیل زمینه فعالیت و جنس فعالیتشان مانند اینکه بعضی از کسب‌وکارها فقط متکی به بخش عملیات خود هستند یا متکی به نیروهای متخصص و … از شیوع ویروس کرونا به نحوی تاثیر گرفته‌اند. این تاثیر هم منفی بوده و هم مثبت و حتی برخی کسب‌وکارها در این زمینه تاثیری نگرفته‌اند. برای نمونه کسب‌وکارهای فعال آنلاین در حوزه گردشگری یا ثبت سفارش بلیط تئاتر و سینما به شدت از شیوع این ویروس آسیب دیده‌اند و به نظرم نمی‌آید که در بازه کمتر از ۳ تا ۴ ماه بتوانند روی پای خودشان بایستند. در مقابل کسب‌وکارهایی که در بخش نیازمندی‌های آنلاین یا پلتفرم‌های ارائه اپلیکشن هستند به نظر می‌رسد بدون کمترین تاثیر در حال فعالیت هستند. از سمت دیگر کسب‌وکارهای فعال در حوزه حمل‌ونقل نیز با تاثیرات نسبتا منفی روبه‌رو شده‌اند. در همین زمینه کسب‌وکارهای فعال در بخش تجارت الکترونیکی با افزایش تقاضا از سمت کاربران روبه‌روبوده‌اند که این اتفاق هم به خاطر افزایش ثبت سفارش به معنای رونق برای آنهاست و هم از سمت دیگر می‌تواند به خاطر محدودیت ظرفیت و برخورد مشکل در سیستم لجستیک با مشکل روبه‌رو شوند. مخصوصا اینکه کسب‌وکارهای فعال در حوزه تجارت الکترونیکی به شدت وابسته به بخش‌های عملیاتی خود هستند و افزایش ظرفیت در بخش‌های عملیاتی هم به این صورت نیست که با اضافه کردن چند سرور یا زیرساخت‌های این چنینی مشکلشان حل شود. این بخش نیاز به سرمایه‌گذاری بالا و طولانی مدت دارد. این اتفاقی است که در چند ماه گذشته از شیوع کرونا حداقل ما با آن مواجه بودیم. بازه تحویل کالا ما طولانی‌تر شده بود و حتی بعضی از روزها امکان ثبت سفارش را نداشتیم.
آیا این تحلیل درستی است که برخی اعلام می‌کنند با شیوع کرونا حداقل دوره رشد و بزم کسب‌وکارهای سفارش آنلاین رقم خورده است؟
سعید محمدی: اگر اشاره شما مستقیم به کسب‌وکارهای تجارت الکترونیکی و آنلاین ریتیل باشد، برای این گروه تغییر از جنس افزایش تقاضا است که از منظر کسب‌وکار اتفاق خوبی است؛ اما همزمان این افزایش تقاضا با خودش مجموعه بحران‌ها و پیچیدگی‌ها هم برای این دست کسب‌وکارها به همراه آورده است. تاثیر این اتفاق با توجه به نحوه بیزنس مدل پلتفرم تجارت الکترونیکی، نحوه مدیریت بحران و بسته به میزان آمادگی کسب‌وکار می‌تواند متفاوت باشد. برای مثال کسب‌وکار Ocado به عنوان یک سوپرمارکت آنلاین انگلیسی در این شرایط دچار آنچنان بحران جدی می‌شود که چندین روز برای مدیریت بهتر کارها کسب‌وکارش را تعطیل می‌کند. از سمت دیگر کسب‌وکاری مانند آمازون به عنوان بزرگترین خرده فروشی آنلاین دچار مشکلات عملیاتی می‌شود. شعبه آمازون در ایتالیا برای برآمدن از مشکلات ایجاد شده به دنبال شیوع کرونا، فقط سفارش‌های ضروری را قبول می‌کرد. همه این اتفاقات بازگو کننده این موضوع است که کسب‌وکارهای ما هم در ایران از این بابت تاثیرات متفاوتی را گرفته‌اند. برای نمونه کسب‌وکارهایی که صددرصد فعالیتشان ریتیل است با آن دسته کسب‌کارهایی که صددرصد تمرکزشان روی مارکت پلیس است با کسب‌وکارهایی که تلفیقی از ریتیل و مارکت پلیس است تاثیرات متفاوتی از شیوع کرونا را متحمل شده‌اند. در دیجی‌کالا که تلفیق این دو مدل کسب‌وکار داشتیم از یک طرف با افزایش تقاضا روبه‌رو بودیم و از یک طرف دیگر چون وابسته به بخش عملیاتمان هستیم در این زمینه هم مشکلاتی پیدا کردیم.
در این زمان چقدر با افزایش تقاضا روبه‌رو شدید؟
سعید محمدی: قبل شرایط کرونا ما ظرفیت خاصی برنامه‌ریزی کرده بودیم که در کنار این ایجاد ظرفیت ۲۰ درصد هم ظرفیت اضافه داشتیم. در دیجی‌کالا ظرفیت به لحاظ پردازش سفارش با آیتم‌های سفارش (تعداد کالا) سنجیده می‌شود. در همین زمینه پیش از اسفند ماه ظرفیت ثبت سفارش ما حدود ۲۰۰ هزار آیتم (تعداد کالا) در روز بود. در ابتدای اسفند ماه و با توجه به شروع شیوع کرونا ظرفیت را بالا و به نزدیک ۲۵۰ هزار آیتم در روز رساندیم. با گسترش کرونا و افزایش تقاضا ما هم پروتکل‌های سختگیرانه‌ای برای پیشگیری از بیماری در بین نیروهای انسانی خود را انجام دادیم و پروتکل‌های ویژه بهداشتی را هم پیاده سازی کردیم. در کنار این اقدامات شیفت‌های کاری را کوتاه و آن دسته از نیروهایی که مشکوک به بیماری بودند را نیز به مرخصی فرستادیم ، به دنبال این اتفاقات هم تعداد نیروی انسانی ما کاهش پیدا کرد و طبیعتا میزان ظرفیت ما برای ثبت سفارش با کاهش روبه‌رو شد. اما سریعا بابهبود فرایند‌ها و اضافه کردن به سیستم‌های سخت‌افزاری شروع به افزایش ظرفیت‌هایمان کردیم. در همین زمینه هم ما اطلاعیه برای استخدام ۲هزار نیروانسانی جدید دادیم که تا کنون ۷۰۰نفر جذب و شروع به کار کرده‌اند. با مجموعه این عملیات توانستیم ظرفیت را به بالای ۳۰۰ هزار آیتم در روز برسانیم. البته برنامه این افزایش ظرفیت ادامه دارد و تا چند هفته آینده در این زمینه ظرفیت‌های دیجی‌کالا به ثبت سفارش ۴۰۰ و در قدم بعدی ۵۰۰ هزار آیتم در روز خواهیم رسید.
پس موضوعی که در این میان نادیده گرفته می‌شود این است که افزایش تقاضا لزوما به معنی افزایش درآمد کسب‌وکار نیست.
سعید محمدی: دقیقا همینطور است؛ چرا که افزایش ظرفیت مخصوصا در شرایط بحران هزینه مضاعفی را متحمل کسب‌وکار می‌کند. از سمت دیگر شما مجبور این هستید که در این شرایط بحرانی به سمت کنترل تقاضا هم بروید. در واقع در این شرایط میزان تقاضاها دو تا سه برابر شده و شما مجبور هستید با توجه به شرایط ۲۰ تا ۳۰ درصد این تقاضاها را پذیرش کنید، آنهم در شرایطی که بازره تحویل طولانی می‌شود و حتی در یک مقاطعی مجبور هستید که سفارش‌هایی را قبول نکنید چرا که ممکن است کالایی درخواستی در بازار وجود نداشته باشد.
حمید محمدی: در این زمینه یک هزینه مخفی هم وجود دارد. در چنین شرایط بحرانی هزینه عملیات یک واحد معمولا با افزایش روبه رو است. چرا که نیروی انسانی که در این حوزه‌ها کار می‌کند باید زمان شیفت حضورش کاهش پیدا کند. قبل کرونا شیفت نیروهای انسانی واحد عملیات ۱۲ ساعت تعیین شده بود که به سادگی پرسنل می‌توانستند این میزان ساعت کاری را با اضافه کاری پر کنند و ما ۲۴ ساعته و با دو شیفت فعال بودیم؛ اما با شیوع کرونا پیاده‌سازی همان پروتکل‌ها امکان‌گذیر نیست و درست هم نیست که یک نفر شیف ۱۲ ساعته را در محیط عملیات سر کار باشد. در نهایت باید شیفت این افراد کوتاه‌تر باشد. از سمت دیگر ما با هزینه‌های سرباری هم به خاطر پیاده‌سازی پروتکل‌های بهداشتی، نظیر فراهم کردن مواد ضدعفونی، ماسک و دستکش برای نیروهای عملیاتی روبه‌رو هستیم. ماشین‌های ارسال ما یک بار قبل ارسال و یک‌بار بعد از برگشت به محیط ضدعفونی می‌شوند و همه اینکارها به معنی افزایش هزینه‌های اضافه برای ما است. در این زمینه همچنین باید هزینه نامحسوس صدماتی که به برند و اعتماد مشتری به خاطر این شرایط حساس وارد می‌شود را هم در نظر گرفت.
گرچه پیش‌بینی مشخص برای توقف گسترش کرونا در کشور وجود ندارد اما در نهایت خیلی خوشبینانه نگاه کنیم ممکن است تا یک ماه دیگر شیوع این ویروس در کشور روند نزولی به خود بگیرد. با این حساب این افزایش ظرفیت لزوما می‌تواند به نفع دیجی‌کالا هم نباشد. چقدر این تحلیل را قبول دارید؟
سعید محمدی: نکته کاملا درستی است. ما افزایش ظرفیت تا ثبت ۵۰۰هزار آیتم در روز را برای پایان سال ۱۳۹۹ در نظر گرفته بودیم. در واقع این رشد ارگانیکی بود که برای آن برنامه‌ریزی و بودجه در نظر گرفته بودیم. در مقابل وقتی افزایش ظرفیت را بنا به نیاز ناگهانی به خاطر یک بحران انجام می‌دهید، علاوه بر اینکه گران‌تر آن افزایش ظرفیت را ایجاد می‌کنید، ظرفیت ایجاد شده پایدار هم نخواهد بود. در واقع ظرفیت را شما در ۲ ماه برای ۵۰۰هزار تقاضا که وجود دارد ساخته‌اید اما هیچ تضمینی نیست که این ظرفیت در ماه‌های پیش رو هم باقی بماند.
حمید محمدی: بحث کلی در این گونه کسب‌وکارها این است که با روند افزایش تقاضا روبه‌رو خواهند بود به ویژه کسب‌وکاری مانند خرده فروشی آنلاین که در کشور ما حتی به سقف خود هم نزدیک نشده و تنها ا تا ۱.۵ درصد کل خرده فروشی کشور آنلاین شده است. بنابراین رشد و افزایش ظرفیت در این حوزه وجود خواهد داشت منتها به دلیل بحران به وجود آمده ما ظرفیت را زودتر گسترش دادیم. در نهایت برای اینکه متحمل ضرر به خاطر این افزایش ظرفیت ناگهانی نشویم سعی کردیم در توسعه زیرساخت‌ها و یا استخدام نیروی انسانی بسیار دست به عصا عمل کنیم و خیلی هیجانی حرکت نداشته باشیم. برای نمونه در استخدام ۲هزار نیرو در اطلاعیه هم تاکید کردیم که این استخدام دو هدف دنبال می‌کند اول اینکه با این استخدام نیازهای دیجی‌کالا رفع شود و دوم اینکه سهمی برای کمک به نیروی کسب‌وکارهایی که موقتا بیکار شده‌اند بازی کنیم. برای نمونه یک مغازه‌دار مجبور شده مغازه خود را موقتا تعطیل کند پس در این زمان می‌تواند به ما کمک کند و بعد از پایان این بحران و بهتر شدن شرایط هم به کار خود بازگردد.
امیر پاشا: البته این که افزایش ظرفیت ایجاد شده به دنبال این بحران با از بین رفتن این ویروس هم قابل استفاده است یا خیر را آینده مشخص می‌کند؛ اما چیزی که محتمل است این موضوع است که شیوع این ویروس و افزایش تقاضا برای خرید آنلاین در آینده دیگر به یک عادت رفتاری مردم تبدیل شده و در واقع آن سدی که همیشه یک مقاومت در گروهی برای خرید آنلاین وجود داشته شکسته شده است.
در این دوران چقدر کاربران جدید به دیجی‌کالا اضافه شده است؟ آیا در کنار افزایش میزان خرید شما با افزایش میزان کاربران جدید هم مواجه بودید؟
امیر پاشا: زمستان از جمله فصل‌های است که میزان خرید در هر کسب‌وکاری با افزایش روبه‌رو می‌شود. با توجه به بحران‌هایی که به دنبال شیوع کرونا ایجاد شد، ما کمپین‌های تبلیغاتی خود را نیز متوقف کردیم چرا که رشد ارگانیک در بازار وجود داشت. پس می‌توانم بگویم که در اسفند ماه، خیلی بیشتر از چیزی که در ذهن ما بود مشتری جدید وارد دیجی‌کالا نشد. یعنی افرادی که پیش از این هم از دیجی‌کالا استفاده می‌کردند باز هم به خریدشان ادامه دادند و در واقع سبد خرید آنها بزرگتر شد. البته در مورد فروردین ماه داستان کمی متفاوت‌تر رقم خورد به این علت که در برنامه‌ریزی که سه ماه قبل از فروردین انجام داده بودیم فرضمان بر این بود که نوروزی وجود دارد و افراد به مسافرت می‌روند و در نتیجه مشتریان قدیمی و یا جدید کمتر هم خواهد شد ولی این اتفاق رخ نداد. با توجه به محدودیت‌های رفت‌وآمد، در فرودین ماه تعداد مشتریان جدید خیلی بیشتر از تعدادی بود که فکر می‌کردیم.
حمید محمدی: افزایش مبلغ فروش نسبت به هدف فرودین و افزایش فروش نسبت به فرودین سال گذشته به این شکل است که نسبت به هدف در حدود ۷۰ درصد بالاتر از هدف از پیش تعیین شده فروردین( قبل از کرونا برنامه‌ریزی شده ) بوده‌ایم؛ چرا که همیشه فروردین برای کسب‌وکارهای فعال در حوزه تجارت الکترونیکی ماه کم سفارشی است. از سمت دیگر از فرودین سال گذشته (۹۸) تا فرودین امسال حدود ۲ نیم برابر از لحاظ حجم فروش افزایش داشتیم. البته حدود صددرصد رشد طبیعی دیجی‌ککالاست و آن ۷۰ درصد اشاره شده حجم فروش اضافه شده بر برنامه‌ریزی است که انجام داده‌ایم.
امیر پاشا: در بخش تعداد مشتریان جدید ، روزانه و براساس برنامه‌ای که داشتیم میانگین ۱۲ هزار مشتری جدید برای اسفندماه و ۶ هزار مشتری جدید در روز را برای فروردین در نظر گرفته بودیم؛ که این عددها نزدیک به ۱۲ هزار مشتری جدید در روز برای اسفند ماه ثبت شده و برای فروردین هم بیشتر از پیش‌بینی‌های انجام شده دیجی‌کالا ۱۰ هزار مشتری جدید در روز برای ماه فروردین داشته است. یعنی در فروردین هم با افزایش نزدیک به ۷۰ درصدی تعدادرمشتریان جدید روبه‌رو بودیم.
در سال‌های گذشته دیجی‌کالا هم تجربه افزایش سریع نیروی انسانی را داشته و هم در برهه زمانی تصمیم به تعدیل بخشی از نیروهای خود گرفته است. با توجه به یک شرایط بحرانی فکر می‌کنید چقدر اینکه کسب‌وکاری به سمت تعدیل نیروی خود گام بردارد تا با بحران به وجود آمده کنار بی‌آید راه‌حل درستی است؟ تعدیل نیرو باید اولین انتخاب در زمان بحران باشد یا آخرین راه‌حل؟
سعید محمدی: یک کسب‌وکار قبل از مواجه با تصمیمات و اقداماتی که نیاز است برای عبور از بحران بگیرد، باید در ابتدا سناریوهای لازم را در نظر بگیرد و این سناریو هم برای هر کسب‌وکاری مختلف است و قابل استفاده برای همه کسب‌وکارها نیست. در گام بعدی باید اثرات هر سناریو بر کسب‌وکارمان را بسنجیم و برای سناریو هم عکس‌العمل مناسب با آن را در نظر بگیریم. در واقع باید گام به گام اقدامات را تعریف و مناسب با سناریو محتمل حرکت کرد. هزینه نیروی انسانی در کسب‌وکارهایی مانند کسب‌وکار ما که همچون اکثر کسب‌وکارهای حوزه اقتصاد دیجیتال سود‌آور به حساب نمی‌آیند، بسیار بالا و در بخش سرفصل هزینه بزرگ و شاید بزرگترین قرار دارد. این نوع هزینه را حتی اگر هزینه سایر بخش‌ها را صفر کنید ولی هزینه نیروی انسانی سرجایش باشد می‌تواند در اکثر مواقع یک کسب‌وکار را دچار ورشکستگی کند. اینکه چقدر تعدیل نیرو نیاز است، چه زمانی نیاز به این تعدیل نیرو وجود دارد به سناریویی بستگی دارد که شما در نظر گرفته‌اید. یک موضوع دیگر که مهم است و ما هم در حدود دو سال پیش با آن مواجه شدیم تصمیم‌گیری سریع است. البته در این زمینه منظور من تصمیم عجولانه همراه با لطمه شدید به اعتماد سرمایه انسانی یا بازار نیست. تصمیم سریع یعنی قاطع، جایی که محاسبات شما، واقعیت‌ها و سناریو‌هایی که در نظر گرفته‌اید نشان می‌دهد که با این شرایط نمی‌توانید زنده بمانید و معجزه‌ای هم در کار نیست، پس باید اقدام کنید. همیشه هم تصمیم به این شکل است که برای مثال xدرصد را می‌خواهم تعدیل کنم تا بتوانم yدرصد که بزرگتر هم است را زنده نگه دارم. در واقع تعدیل ۱۰ درصد برای حفظ ۹۰ درصد کسب‌وکار. درست است که فکرهای مختلف در مورد اینکه این تصمیم درست یا اخلاقی است، مردم چه خواهند گفت، سرمایه انسانی من چگونه تحت تاثیر قرار خواهد گرفت و … وجود دارد ولی پاسخ این است که هیچ‌وقت یک شرایط ایده‌آل وجود ندارد و باید تصمیم سخت گرفت. این تصمیم سخت هم قرار است زندگی تعداد بیشتری آدم را حداقل نجات دهد و اجازه دهد که معیشت خود را دنبال کنند. در چنین شرایطی خیلی مهم است که سریع تصمیم بگیرید. چرا که تصمیم سریع به شما، جریان نقدینگی و منابع مالیتان اجاز می‌دهد بیشتر و موثرتر دوام بیاورد تا بعد از یک بازه زمانی کوتاهی با یک تصمیم صد برابر سخت‌تر مواجه نشوید. چنین تصمیمی را هم معمولا کسب‌وکارها دیر می‌گیرند.
چون به نظر می‌رسد به لحاظ انسانی هم تصمیم سختی باشد.
سعید محمدی: هم به لحاظ انسانی تصمیم سختی است و هم به لحاظ احساسی چنین تصمیم برای یک بنیان‌گذار یا مدیر کسب‌وکار بسیار سخت است. چرا که یک مدیر به بیزنس خود یک درگیری احساسی دارد و اعلام چنین تصمیمی را برای خود به عنوان اعلام شکست یا پذیرش شکست تلقی می‌کند. تصمیم به تعدیل نیرو سخت است اما نگرفتن این تصمیم یا دیر تصمیم گرفتن در این مورد شما را صدبرابر با یک تصمیم سخت‌تر مواجه می‌کند.
دوسال پیش یعنی شهریور سال ۱۳۹۷ که تصمیم به تعدیل نیرو گرفتید دلیل اصلی این تصمیم را بحران اقتصادی کشور و نابسامانی در تصمیم‌گیری‌ها در این زمینه اعلام کردید. تا چه حد تعدیل نیرو ۱۷۵ نفری دیجی‌کالا به شما کمک کرد که از پس مدیریت هزینه‌ها و پشت سر گذاشتن آن بحران با موفقیت بیرون بیایید؟
حمید محمدی: در مورد ما و در آن تاریخ شرایط دچار یک بحران جدی اقتصادی شده بود و ثبت سفارش برای کسب‌وکارهای فعال در حوزه تجارت الکترونیکی که شاهرگ حیاتی چنین بیزنس‌هایی است کاملا فروپاشیده بود. همزمانی این اتفاق روبه‌رو شده بود با اتفاقات دیگری در بازار موبایل مانند رجیستری یا توقف این کالا در انبارها و این درحالی بود که موبایل سهم نسبتا جدی در گروه محصولی دیجی‌کالا داشت. از سوی دیگر ارزش ریال به شدت افت کرده بود و هیچ چشم‌اندازی برای بهبود سریع شرایط ظرف چند ماه آینده دیده نمی‌شد.
سعید محمدی: یک نکته مهم‌تر این است که الان به پشت سر نگاه می‌کنیم مشخص است که در جریان بحران کرونا چه سناریویی اتفاق افتاده و ما کجا ایستاده‌ایم؛ ولی سال ۹۷ در فضای مه‌آلودی قرار داشتم که یک متر جلوتر از خودتان را هم نمی‌توانستید ببینید. برای نمونه آن زمان صحبت این بود که تا ۶ ماه دیگر بانک‌های کشور دچار ورشکستگی خواهند شد یا دولت احتمالا اعلام ورشکستگی خواهد کرد. بحران از خرداد ۹۷ شروع شده بود و در ۳ یا ۴ ماهی که ما این بحران را تحمل کردیم گزارشها نشان می‌داد که در ثبت رکوردهای خود اعداد در حال کاهش هستند. با توجه به آن وضعیت موجود و تحلیل برخی اقتصا‌دان‌ها می‌دیدیم که اگر امروز نتوانیم هزینه‌های خود را کنترل کنیم با بحران جدی‌تری روبه‌رو خواهیم شد.
چقدر تعدیل نیرو در مدیریت آن بحران به شما کمک کرد؟
سعید محمدی: در آن سال تعداد نیروهای کاری ما نزدیک به ۲هزار نفر بود. تمام هزینه‌ها با تعدیل نیروی انسانی کنترل نمی‌شود. آن تعدیل نیروی ۷ درصدی، تقریبا در کل کاهش هزینه‌های ما سهم ۲۰ تا ۳۰ درصدی داشت، ۷۰ تا ۸۰ درصد هزینه‌ها از محل توقف مخارج بازاریابی و توقف مخارجی که مربوط به پروژه‌های توسعه‌ای بود کاهش پیدا کرد. در نهایت آن تعدیل نیرو نقش پررنگی داشت برای اینکه گارنتی کند که اگر شرکت وارد فضای خیلی تاریک شد مجبور به تعدیل مجدد تعداد بیشتر بین ۵۰۰ تا هزار نفر نشود. آن تعدیل در واقع یک اقدام پیش‌گیرانه برای کم هزینه‌تر کردن بحران‌های بعدی بود که پیش‌بینی می‌شد در کشور رخ دهد.
حمید محمدی: این نکته را هم باید بگویم که قبل تعدیل ما تمام اقدام‌های موثرتر یا کم‌دردتر را انجام داده بودیم که خیلی جنس رسانه‌ای هم نداشتند. از سمت دیگر در شرایط این تصمیم را گرفتیم که چشم‌انداز مشخصی از ادامه فعالیت خود در بازار نداشتیم. اگر بخواهم ساده‌تر بگویم الان که برمی‌گردم و مسیری که مه آن کنار زده شده را نگاه می‌کنم شاید می‌توانستیم این تصمیم تعدیل را هم نگیریم.
سعید محمدی: شاید هم نه قطعا می‌توانستیم این تصمیم را نگیریم ولی هیچ تضمینی هم نبود که شرایط بحرانی‌تر نشود. به نظر من هم این یک نکته مهم مدیریتی در شرایط بحران است که بیزنس‌ها علاوه بر اینکه در شرایط بحران باید سریع عمل می‌کنند اما در نهایت نباید واکنش خیلی هیجانی و شدیدی داشته باشند تا بتوانند Big Picture را ببینند.
دوسال بعد از آن تعدیل، در بحران امروز کشور، شما در اطلاعیه‌ای اعلام می‌کنید که نیازمند دو هزار نیروی جدید هستید و همانطور که گفتید تاکنون هم ۷۰۰ نیرو را استخدام کرده‌اید. اما در این زمینه دغدغه‌ای هم وجود دارد. از جمله اینکه شرایط فعالیت دیجی‌کالا کاملا وابسته به شرایط اقتصادی کشور است و اگر فضای تولید و واردات بیشتر از گذشته به دلیل این بحران دچار مشکل شود طبیعتا میزان دسترسی به کالا از طریق شما هم کاهش پیدا می‌کند و مجددا این اتفاق دیجی‌کالا را به مرز تصمیمات سخت می‌کشاند. چقدر این سناریو محتمل است که در صورت این اتفاق مجدا این نیروهای استخدامی جدید در خطر تعدیل قرار بگیرند؟
سعید محمدی: مشکلات در بخش تامین کالا یک مشکل زنده‌ای است که هر روز هم بیشتر می‌شود. این مشکل از دوسال پیش با شدیدتر شدن تحریم‌ها و خروج برند‌های خارجی از ایران شدت بیشتری هم به خود گرفت. اما عکس‌العمل ما به این شرایط این بوده که قبل از این اتفاق با پیش‌بینی‌هایی که انجام دادیم دست به ایجاد مارکت پلیس و باز کردن درهای دیجی‌کالا به روی فروشندگان دیگر زدیم. این کار از ۳ سال پیش شروع شد و طی ۲سال گذشته این پروژه سرعت گرفته و حالا با ۴۰هزار کسب‌وکار که روی پلتفرم دیجی‌کالا کار می‌کنند همکار هستیم. راستش را بخواهید دیگر ما با آن دیجی‌کالای سابقی که واحد بازرگانی داشته باشد تا کالا معامله کند، در انبار قرار دهد، قیمت‌گذاری‌کند و در نهایت هم به فروش برساند مواجه نیستیم. در واقع این ۴۰هزار کسب‌وکار هستند که چرخه پلتفرم مارکت پلیس را می‌چرخانند. در شرایط که مشکلات اقتصادی یا بحرانی به وجود می‌آید بازار مصرف صفر نمی‌شود. ۸۰ میلیون جمعیت در این کشور زندگی می‌کند و به هر حال باید کالاهای مورد نیاز آنها تامین شود. اگر این تامین به کمک کالای خارجی نشد می‌تواند به کمک کالای داخلی تامین شود. کالای ارزان جایگزین کالای گران شود و … . بنابراین زنجیره تامین کالا و به عبارتی خرده فروشی نمی‌تواند قطع شود؛ اما بازیگران آن عوض می‌شوند. برای ما حالا بازیگران همان ۴۰هزار کسب‌وکار هستند که اتفاقا خیلی بهتر از ما می‌توانند کار تامین کالا را انجام دهند و حتی قسمت بزرگی از این ۴۰هزارتا تولیدکنند کالایی هستند که از طریق دیجی‌کالا به فروش می‌رسانند.
در این فضایی که به واسطه شیوع یک ویروس پدید آمده چقدر حاکمیت می‌تواند موثر باشد؟ فکر می‌کنید در اوضاع کنونی تعریف بسته‌های حمایتی از سمت دولت ایده درستی است و اگر درست است، این بسته‌های حمایتی باید چه ویژگی‌هایی داشته باشند؟
سعید محمدی: قبل از پاسخ به این سوال که بهترین کاری که دولت می‌تواند در این شرایط بحرانی انجام دهد چیست، دوست دارم به این نکته اشاره کنم که کارکرد دولت قبل از مواجه و عکس‌العمل نشان دان به این نوع بحران‌ها این است که برنامه‌ریزی داشته باشد و آمادگی کسب کند، از سوی دیگر توانایی پیش‌بینی بحران‌ها را داشته باشد و زیرساخت‌های لازم ر ایجاد کند و از سوی سرمایه‌گذاری لازم را انجام دهد تا حداقل در بحران‌ها ابزاری برای نشان دادن عکس‌العمل داشته باشد. برای نمونه وقتی ما در مورد کسب‌وکارهای آنلاین صحبت می‌کنیم در سال‌های گذشته بارها و بارها گفته شده که ایران با این جمعیت نیازمند سرمایه‌گذاری‌های خیلی بیشتر از این میزان فعلی در حوزه تجارت الکترونیکی است. به همین خاطر بهتر است دولت به صورت فعال قبل از ورود به بحران زیرساخت‌های لازم فعالیت کسب‌وکارها را فراهم کند و با حمایت‌های قانونی لازم فضا برای ورود سرمایه‌گذار را ایجاد کند تا اگر بحرانی هم رخ داد شرایطی برای استفاده داشته باشد. اما در شرایط بحران به نظرم اولین قدم این است که دولت و در کل حاکمیت برنامه‌ریزی متمرکز و منسجم داشته باشد. در حال‌حاضر به نظر می‌رسد انسجامی در تحلیل‌ها و تصمیمات وجود ندارد که این برخورد بدترین اتفاق در زمان بحران است.
حمید محمدی: از سویی باید این نکته را در نظر گرفت که دولت با توجه به تحریم‌ها و مشکلات دیگر به نظر نمی‌آید در شرایطی باشد که مانند کشورهای دیگر بسته‌های حمایتی میلیارد دلاری تهیه و در اختیار کسب‌وکارها بگذارد. بیشترین انتظار ما از دولت این است که کاری نکند تا به فعالیتی که بخش خصوصی می‌تواند انجام دهد لطمه وارد شود. برای نمونه ما در اواخر بهمن ماه و اسفند به صورت داوطلبانه و در راستای مسئولیت اجتماعی و البته با حاشیه سود صفر نامه‌ای به وزارت بهداشت، صمت، ارتباطات و اتحادیه کسب‌وکارهای مجازی زدیم که می‌توانیم کالاها را در امن‌ترین شرایط بهداشتی به دست دورافتاده‌ترین نقاط کشور برسانیم. این کار ما هم باتوجه به بحران‌های قدیمی بود. برای نمونه در یک دوره زمانی ما با بحران کمبود پوشاک روبه‌رو بودیم یا در یک زمان دیگر با کمبود بحران موبایل، ماکرونی و … . اما بدون حاشیه سودی توانستیم به دولت در برطرف کردن این بحران‌ها کمک کنیم. این کار ما هم یک لطف نبوده و وظیفه بوده است. در نتیجه در بحران اخیر هم با تعامل و اطلاع به نهادهای مربوطه تلاش به رساندن کالاهای ضروری به نقاط مختلف کشور کردیم اما در نهایت متهم به احتکار و اینجور مسائل شدیم. در این اتفاق نه تنها داستان تامین ماسک و ملزومات کرونا منتفی شد بلکه نزدیک به یک هفته در روزهای اوج ترافیک سفارش‌ها مجبور شدیم تقریبا کسب‌وکارمان را تعطیل کنیم. بنابراین یکی دیگر از کارهایی که دولت می‌تواند انجام دهد این است که با کسب‌وکارهای مختلف از تولید گرفته تا کسب‌وکارهای اینترنتی صحبت کند تا شرایط‌شان را درک کند و در نهایت بدون تحلیل و شناخت درست برای آنها تصمیم نگیرد.
این مطلب اولین بار در ماهنامه پیوست منتشر شده و در اتاق خبر دیجی‌کالا بازنشر شده است.
