استخدام شجاعانه

استخدام از اثرگذارترین اقدامات و تصمیمات سازمان‌ها در حوزه‌ی‌‌ مدیریت منابع انسانی است؛ آن‌قدر مهم که بعضی صاحب‌نظران، استخدام را سنگ بنای موفقیت سازمان‌ها در مدیریت منابع انسانی می‌دانند. استخدام افراد مناسب و شایسته کمک می‌کند تا استراتژی‌های سازمان اجرا شده و اهداف سازمان  محقق شوند.

استخدام از استراتژی سازمان هم اثر می‌پذیرد و بر آن اثر می‌گذارد. هم‌چنین استخدام کارکنان جدید از مهم‌ترین اقداماتی است که بر فرهنگ سازمان‌ها آثاری ژرف و پایدار دارد. استخدام کارکنان خلاق، سازمان را خلاق و استخدام کارکنان منظم، سازمان را منظم می کند؛ همان‌گونه که استخدام افراد مطیع، گوش به فرمان، راضی به وضع موجود و کم انرژی، سازمان را به رکود و سکون می‌کشاند. متقابلاا استخدام به شدت تحت تاثیر فرهنگ سازمان است. سازمان‌ها و مدیران مایل‌اند کسانی را استخدام کنند که با فضا، فرهنگ و ارزش‌های سازمان سازگارند و به تقویت و تحکیم آن کمک می‌کنند.

البته گاهی مشاهده می‌شود که علی‌رغم موارد ذکر شده، شایسته‌ترین نیروها جذب نمی‌شوند. دلایل بسیاری در عدم جذب نیروی شایسته و همسو با فرهنگ سازمان وجود دارند که یکی از مهم‌ترین آن‌ها تمایل برخی مدیران ارشد به انتخاب زیردستانی مطیع و قابل کنترل یا به اصطلاح رواج کوتوله‌پروری در سازمان است. به این مشکل به اصطلاح «اینجلیتیز» (Injelititis) گفته می‌شود. مدیران عالی برای این‌که افراد زیردست‌، زمانی رقیب آن‌ها نشوند و خلاصه مطیع و گوش به فرمان مافوق باشند، افراد ضعیف را در سطوح مدیران میانی انتخاب می‌کنند و به همین ترتیب هم مدیران پایه، زنجیره‌ای از مدیران ضعیف و ضعیف‌تر می‌شوند.

مدیران بدون توجه به اینکه زیر مجموعه‌ی ضعیف (کوتوله) حاصلی جز بهره‌وری پایین، کاهش سرعت فرآیندهای کاری و نهایتا افزایش حجم کاری خودشان نخواهد داشت، تنها به دنبال حفظ جایگاه خود، به دنبال زیردستانی گوش به فرمان هستند.

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

ریشه یابی

هر کدام از ما ممکن است مشکل فوق را در محیط کارمان شنیده یا حتی آن‌را تجربه کرده باشیم. این وضعیت، از نظر بسیاری ناپسند است و معمولا بحث‌های مفصلی به صورت غیررسمی در سازمان در این رابطه ‌ایجاد می‌شود. اما آیا وقتی خودمان مدیر ارشد، مدیر میانی یا سرپرست هستیم، جهت حفظ جایگاه خود، زیردستانی کوتوله را استخدام نخواهیم کرد؟ در ادامه به برخی دلایل این عارضه سازمانی اشاره شده است:

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

۱ـ عدم همسویی اهداف مدیر و اهداف سازمان

زمانی که نگرش مدیران تنها حفظ جایگاه سازمانی خودشان باشد و نه اهداف و استراتژی سازمانی، همواره مدیران به دنبال نیروهایی هستند که هیچ‌گاه احساس خطر نکنند. گاهی مهم‌ترین فاکتور در انتخاب مدیران زیردستی، منافع شخصی مدیر است نه مصالح کاری! این نگرش در سازمان‌هایی که مدیریت از مالکیت جدا است، بیش‌تر به چشم می‌خورد.

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

۲ـ عدم تفکر مناسب کار گروهی

گاهی مدیران دلایل تمام موفقیت‌ها را ناشی از مدیریت خود می‌دانند و بالعکس دلایل تمام شکست‌ها را اعضای تیم خود یا سایر تیم‌ها می‌دانند. فرهنگ کار انفرادی، ما را به سمت و سویی سوق خواهد داد که تمایلی به تفویض اختیار به زیر دستان نخواهیم داشت و دنبال کارکنانی خواهیم بود که خواهان اختیار و استقلال نباشند.

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

۳ـ خودآگاهی پایین

گاهی خود بزرگ‌بینی و اعتقاد بیش از حد مدیران به خودشان باعث می‌شود همواره به دنبال افرادی در زیرمجموعه خود باشند که آن‌ها را تایید ‌کنند. این مدیران هیچ‌گاه دنبال دریافت بازخوردی در جهت شناسایی ضعف‌های‌شان نیستند. فرهنگ انتقاد ناپذیری ریشه‌های بسیاری دارد که هر فرد بر اساس گذشته‌ی خودش باید دنبال شناسایی این ریشه‌ها و رفع آن‌ها باشد.

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

۴ـ عدم یادگیری مستمر

تلقی غلطی وجود دارد که هر چه سطح فرد در سازمانی بالاتر می‌رود باید کم‌تر کار کند. در نتیجه فرد با این رفتار روز به روز از تخصص و مفاهیم روز دنیا در رشته‌ی خودش دور خواهد شد. حالا این فرد نمی‌خواهد جایگاه خودش را به‌خطر بیاندازد؛ بنابراین دنبال نیروهایی با تخصص کم‌تر از خودش می‌گردد.

البته از طرف دیگر کارشناسان هم باید ظرفیت داشته باشند؛ یعنی زمانی که مدیر کمی از لحاظ فنی به روز نبود، بلافاصله لیاقت او را مورد تردید قرار نداده و خود را برتر از او تلقی نکنند. کسب مهارت‌های مدیریتی نیاز به تجربه‌ی بسیار دارد. شاهد این مطلب را زیاد دیده‌اید که همه خود را کارشناس‌تر از کارشناسان می‌دانند.

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

۵ـ عدم هدف گرایی

سقف اهداف برخی افراد تنها دستیابی به سمت‌های مدیریتی است و کم‌تر به فراتر از آن فکر می‌کنند. دستیابی به بخشی از سهام شرکت، ایجاد کسب و کار مستقل و… می‌تواند اهدافی باشند که مدیران را مجبور به جذب نیروهای بسیار مستعد کنند. در این میان نگرش هیات مدیره هم سهم بسزایی دارد که از آن نباید گذشت.

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

تجربه‌ی دیجی‌کالا

عوامل مختلفی در افزایش بهره‌وری و اجرای استراتژی‌های سازمان تاثیرگذار است. بهره‌وری مواد، انرژی، تجهیزات و امکانات مادی دارای ظرفیت و توان مشخص است که به سهم خود باید برای افزایش بهره‌وری در سازمان مورد توجه قرار بگیرد؛ اما آن‌چه در سازمان منجر به بهره‌وری واقعی، مداوم و مستمر می‌شود و حد مشخصی ندارد، بهره‌وری سرمایه‌ی انسانی است.

عارضه‌ی کوتوله پروری مستقیما در بهره‌وری و اثربخشی نیروی انسانی تاثیرگذار خواهد بود. برای رفع این عارضه چه می‌توان کرد؟ در ادامه به بیان یک تجربه در دیجی‌کالا خواهیم پرداخت:

در دیجی‌کالا همه چیز بر پایه‌ی اعتماد است. سازمان بر پایه‌ی دوستی و اعتماد بنا شده است. کار کردن در کنار هم و در میان حلقه‌های کوچک، اعتماد را تقویت و به کل سازمان تسری می‌دهد. وجه مشترک همه‌ی اعضای سازمان اعتقاد راسخ آن‌ها به ارزش‌های سازمان است. این باور واحد در تمام سازمان جاری است؛ به آن حیات می‌بخشد و موتور محرک رشد سازمان است.

ارزش‌های مشترک، کار در حلقه‌های کوچک، برابری، دوستی و اعتماد روزافزون در بین اعضا، ترکیبی را می‌سازد که در نهایت ارزش‌های سازمان و ساختار سازمان را شکل می‌دهد. به عبارت ساده‌تر سازمان چیزی نیست به جز ارزش‌های آن. در دیجی‌کالا تعداد لایه‌های مدیریتی کم و ساختاری نسبتا تخت وجود دارد. در چنین ساختاری مسوولیت و پاسخگویی همه یکسان است و ظرفیت همه برای پیشبرد اهداف سازمان برابر است. دیجی‌کالا متعلق به یک نفر یا یک گروه خاص نیست؛ بلکه این شور و شوق تک تک پرسنل سازمان است که سرمایه‌ی اصلی آن است. مهم‌ترین مزیت سازمان‌هایی با ساختار تخت و محیطی پویا انعطاف آن‌ها در برابر تغییر و ظرفیت بالای آن‌ها در تکثیر و رشد سریع است. همکاران دیجی‌کالا بسیار خوش بین هستند، لبریز از عشق و احترام، موجب تشویق و ترغیب دیگران می‌شوند، شخصیت جذابی دارند، آن‌ها حلقه‌ها را به هم وصل می‌کنند و همواره برای حفظ سلامت و توسعه‌ی سازمان می‌کوشند. آزادانه فکر می‌کند و اصلا کنترلی و وسواسی عمل نمی‌کنند. به راستی به دنبال کمک کردن به همکاران خود هستند و صادقانه خدمت و یاری رسانی را باور دارند و با تمام وجود توان خود را صرف پیشبرد ارزش‌ها و اهداف سازمان می‌کنند.

با توجه به رشد سریع شرکت‌های استارت آپی به نظر میرسد کلید موفقت سازمان‌هایی مثل دیجی‌کلا در رفع عارضه‌ی کوتوله پروری، مداومت در حفظ و رشد محیط پویا است.