کتاب راه شیائومی؛ «خدمات مشتری»، فصل پنجم/قسمت اول

کژوان آبهشت

۱۴ آذر ۱۳۹۷ | ۱۰:۵۲ زمان مورد نیاز برای مطالعه: ۹ دقیقه

فصل پنجم/ قسمت اول

خدمات

مردم از سازوکارها مهم‌ترند

چگونه می‌توان از ایده‌ی «تفکری که شالوده‌ی اینترنت است» برای خدمات‌ مشتری استفاده نمود؟

شکل سنتی خدمات مشتری، بر سازوکارها و شاخص‌های عملکرد یا همان KPIها متمرکز است. اما با احترام به خدمات مشتری در شرکت شیائومی، احساس من این است که مردم از سازوکارها مهم‌تر هستند.

مردم از سازوکارها مهم‌تراند.

هنگامی‌که من با افراد مسئول خدمات مشتری شرکتمان جلسه‌ای طولانی داشتم و درخصوص چگونگی انجام این کار تبادل اطلاعات کردیم، ایشان تازه به شرکت پیوسته بودند. همگی آن‌ها در شغل قبلی خود در شرکت‌های بزرگ بسیار موفق عمل کرده ‌بودند و مسئول روندهای پیچیده‌ی سازوکاری بودند که هر یک از این روندها حاصل فعالیت‌های روش‌شناختی دقیقی بود. در خدمات مشتری سنتی، شاخص‌های عملکرد اهمیت دارند، مانند میزان ورودی، میزان بازده و اینکه در عرض ۳۰ ثانیه به هر شخص چند مورد متفاوت ارجاع داده می‌شود. من به ایشان گفتم باید همه‌ی این چیزها را فراموش کنند. باید تمام کارهایی را که در گذشته انجام داده بودند، فراموش می‌کردند. آن‌ کارها مهر تائیدی بر حرفه و مهارتشان بود، اما خط مشی شرکت ما کاملا متفاوت بود.

در شرکت شیائومی، خدمات مشتری بر شاخص‌های عملکردی متمرکز نیست. ارقام هدف فروش ما به‌عنوان یک مرجع استفاده می‌شوند، اما مسئله‌ی مهم در واقع «دوست‌شدن با کاربران» است.

اندیشه‌ی اصلی می‌گوید داشتن افرادی که خدمات خوبی با توجه به دست‌یافته‌های شخصی خودشان ارائه می‌دهند، به مراتب اهمیت بیشتری دارد.

رئیس بخش خدمات مشتری شرکت ما بیش از دوازده سال مشغول انجام کارهای مربوط به خدمات مشتری بود و تجارب قابل‌توجهی هم در این زمینه داشت. در سال ۲۰۱۲، کسب و کار ما رونق گرفت و تعداد کاربران به‌شدت افزایش یافت. در نتیجه، با سرعت خیلی زیادی وظایف بیشتری برعهده‌ی بخش خدمات مشتری قرار گرفت. رئیس جدید بخش، همزمان با ورود به این بخش، تجارب بسیار ارزشمند خود را هم به‌همراه آورد. با این حال، هنگامی که نخستین گزارش خود را به من تحویل داد، با حجم بسیار زیاد کاغذی که حمل می‌کرد، باعث تعجب زیادم شد. او که بسیار وظیفه‌شناس بود، خلاصه‌ای از تمامی آمارها و گزارش‌های کار موجود در سابقه‌ی بخش خدمات مشتری تهیه کرد. سپس بر اساس افزایش پیش‌بینی‌شده در کسب و کارمان، برنامه‌ای در بیش از ده‌ها صفحه درباره‌‌ی چگونگی بهبود مسائل در آینده نوشت.

من تمام صبح مشغول بررسی این مطالب با او بودم. سپس گفتم: «شما حقیقتا در زمینه‌ی خدمات مشتری، یک حرفه‌ای تمام‌عیار هستید. من در مقابل شما ناشی به‌حساب می‌آیم. اگر صادقانه بخواهم بگویم، تقریبا از هیچ‌یک از جدول‌ها و آمارهایی که سرهم کرده‌اید، سردرنمی‌آورم. از آن‌جایی‌که شما متخصص این مسئله هستید، اگر خودتان این‌ها را می‌فهمید، همین کفایت می‌کند. ولی برایم سؤال است که آیا این امکان برای شرکتمان وجود دارد که بدون شاخص‌های عملکردی هم کار کند؟ اگر من به شما تنها یک هدف بدهم چه؟ هدف هم این است که باعث شوید کارمندان جوان بخش خدمات مشتری، از اعماق قلبشان عاشق این کار شوند.»

سؤال این است که چگونه باید کارمندان بخش خدمات مشتری را وادار کنید تا افکار و پیش‌فرض‌های خود را رها سازند و داوطلبانه خدماتی عالی ارائه دهند؟

در گذشته، ما همه‌ی افراد را وادار ‌کردیم تا رستوران مشهور غذای سنتی چینی با نام «غذای سنتی های دی لائو» را خوب بررسی کنند. تا جایی که می‌دانیم، کارمندان هنگام برخورد با مشتریان، لبخند بر لب داشتند، آن هم لبخندی صادقانه و از صمیم قلب. وقتی میزها را تمیز می‌کردند، به‌سرعت از آن‌جا می‌رفتند و به کار خود می‌پرداختند. رستوران های دی لائو بر این باور بود که ابتدا محیطی آکنده از احترام و اعتماد برای کارمندان خود بسازید تا آن‌ها هم بتوانند به شیوه‌ای صحیح، همان میزان احترام را برای مشتری‌هایتان قائل شوند. کارمندان باید این قضیه را درک می‌کردند که ارائه‌ی خدمات خوب، ‌به‌معنی انجام دادن درست کار است.

یک حکایت کوتاه: مرد مسنی ساکن پکن که بیش از ۷۰ سالش بود، نوه‌ای داشت که علاقه‌ی زیادی به Mi داشت. مرد تصمیم گرفت یک دستگاه Mi را به‌عنوان هدیه‌ی تولد نوه‌اش بخرد، اما در هیچ بانک برخطی حساب نداشت، حتی نمی‌دانست چگونه می‌تواند خرید برخط انجام دهد. بنابراین با شماره‌ی خدمات مشتریمان تماس گرفت و پرسید باید چه‌کار کند. او گفت حتما باید یک تلفن همراه برای تولد نوه‌اش بخرد. یکی از کارمندان ما به‌صورت برخط وارد حساب شخصی بانک شد و با پول خودش تلفن همراهی برای آن مرد خرید. حتی در برگه‌ی سفارش، آدرس مرد را نوشت تا مستقیم به دستش برسد. پیرمرد خیلی خوشحال شد و بلافاصله به بخش خدمات مشتری رفت تا پول آن کارمند را پس دهد. گفت: «من دنبال همان خانم مهربانی هستم که عاشق کار خود در بخش خدمات مشتریان است.» همکاران آن خانم بعدها از وی پرسیدند: «اگر فریبت می‌داد چه؟ اگر پولت را پس نمی‌گرفتی، می‌خواستی چه‌کار کنی؟» او نخست پاسخ داد وظیفه‌ی اصلی او، حل مشکل مشتریان است. دیگر اینکه مطمئن بود هیچ حقه‌ای در کار پیرمرد نیست. در آخر اینکه می‌دانست اگر پیرمرد پول را پس ندهد، رئیسش اجازه نمی‌داد به‌تنهایی متحمل ضرر شود.

تمامی کارمندان خط‌ مقدمی که جزو نیروهای خدمات مشتری شرکتمان هستند، هنگام حل مشکلات مشتریان یا کمک به ایشان، اختیارات محدودی برای دادن هدایایی کوچک به آن‌ها دارند. کارمندان مجبور نیستند برای انجام این کار از مافوق خود کسب اجازه کنند.

ما ۱۸۰۰ کارمند در بخش خدمات مشتری داریم و هرکدام از ایشان می‌توانند درباره‌ی کاربری که با وی در ارتباط هستند، تصمیمات لازم را اتخاذ کنند، حتی اگر مجبور باشند برای کمک به بهبود این رابطه، جایزه‌ی کوچکی هم برای وی در نظر بگیرند. ما سازوکاری داریم که به‌طور دقیق و به‌آسانی، به فعالیت‌های مربوط به هدایا رسیدگی می‌کند. این سازوکار شامل بررسی هزینه‌ی هدیه و دلیل اصلی اهدای آن می‌شود. البته خیلی هم وارد جزئیات نمی‌شویم. ما بر این باوریم که کارمندان خط‌مقدم‌مان توانایی این را دارند که با توجه به شرایط خاص، تصمیم‌های صحیح و منطقی بگیرند. در واقع، هرچه بیشتر به ایشان ایمان داشته باشید و محدودیت‌ها را حذف کنید، آن‌ها هم احتیاط و هوشیاری بیشتری به‌خرج خواهند داد.

اعتماد یکی از ویژگی‌های مهم فرهنگ شرکت شیائومی است. وقتی تازه مشغول تشکیل چیزی بودیم که اکنون آن را «خانه‌های Mi» می‌نامیم، هر سه روز کالاهایی را به برخی اماکن ارسال می‌کردیم. هر کدام تعداد قابل‌‌توجهی تلفن همراه دریافت کردند. در پایان سال، وقتی تعداد تلفن‌های همراهی که ارسال شده ‌بود را با موجودی انبار مقایسه کردیم، متوجه شدیم حتی یک تلفن همراه هم از دست نداده‌ایم.

این نوع اعتماد را نمی‌توان از طریق هیچ سازوکار یا شاخص عملکردی به‌دست آورد.

ما به بخش‌های خدماتی‌مان آزادی‌ قابل‌توجهی می‌دهیم. در ابتدا، افرادی که در رأس امور خدمات مشتری قرار داشتند، با بی‌میلی و اکراه با این نظر برخورد کردند. این افراد که تجارب زیادی هم داشتند، به‌ویژه اصلاً تمایل نداشتند تا قدرت خود را از دست بدهند. با این حال، این فکر جواب داد. آزادی‌های محدودی را در اختیار مدیران خدمات مشتری قرار داده، پاداش‌های عالی و مزایای متنوع را به ایشان دادیم و هنگامی که ثابت کردند می‌توانند بسیار حرفه‌ای باشند، به آن‌ها اعتماد کردیم. درمقابل عملکردهای خوبی هم دریافت کردیم. همه‌ی افرادی که در بخش خدمات مشتری بودند، این‌گونه احساس کردند که به‌اندازه‌ی کارمندان بخش تحقیق‌وتوسعه، از احترام شرکت برخوردارند، حتی اگر «یک کارگر صرف بخش خدمات مشتری» باشند.

ما برای گروه‌های خدمات مشتری شرکت شیائومی، درآمد‌هایی بین ۲۰ تا ۳۰ درصد بیشتر از حقوق استاندارد برای همین شغل در صنعت تلفن همراه درنظر گرفتیم. به‌علاوه، آن‌ها در کابین‌های مکعبی کار می‌کردند که از اتاق‌های کار سنتی مربوط به خدمات مشتری بزرگ‌تر بودند. ما به تمامی کارمندان صندلی‌هایی با کیفیت یکسان دادیم که هرکدامشان چند هزار رنمینبی هزینه درپی‌داشت. ضمناً، هروقت کارمندی شش‌ماه در شرکت مشغول‌به‌کار بوده و عملکرد خوبی هم از خود نشان داده باشد، مزایا و پاداش‌های خوبی در اختیارش قرار خواهد گرفت. ما همچنین «آکادمی شیائومی» را هم برای آموزش کارمندان معمولی و سطوح پایین تشکیل دادیم تا فارغ‌التحصیلانی داشته باشیم با مدارک مربوط به مهارت‌های حرفه‌ای خودشان. تمامی این‌ها هم برای ایجاد حس تعلق‌خاطر میان کارمندان و هم برای توانمندسازی هر کارمند معمولی بخش خدمات مشتری برای کارکردن به‌گونه‌ای است که به مشتریان نشان دهد واقعاً از شغلش لذت می‌برد.

ما امیدواریم که از طرز فکر سنتی درباره‌ی خدمات مشتری خلاصی یابیم. اندیشه‌ی اصلی این است که سازوکار خدمات مشتری پیشرفته‌ای تشکیل دهیم که خودران باشد و به خود شیائومی هم به‌دید یک محصول نگاه کند. کلید رسیدن به چنین سازوکاری، مردم هستند. این‌که چقدر برای خدمات، اولویت قائل شوید، درواقع تابعی از این است که تا چه میزان برای خدمات سرمایه‌گذاری کرده‌اید. من بارها به همکاران خود در بخش خدمات مشتری شرکت گفته‌ام که شرکت شیائومی یک شرکت نوپا و کارآفرین است و صرفه‌جویی در هزینه‌کرد و پس‌انداز را تمرین می‌کند. اگر نیازی به صرف هزینه نباشد، بی‌ملاحظه پولی خرج نمی‌کنیم. بااین‌حال، درمورد خدمات، سرمایه‌گذاری‌های خود را محدود نمی‌کنیم. در این زمینه، بسیار ولخرجیم.

هرچند که کار خدمات مشتری درآمد مستقیمی وارد شرکت نمی‌کند، ما سرمایه‌گذاری برروی خدمات مشتری را همانند سرمایه‌گذاری در حوزه‌ی بازاریابی یا تبلیغات می‌دانیم. به باور من، هر پنی که برای خدمات مشتری صرف شود، بازگشتی چندین برابر خواهد داشت.

اکنون که بیش از دو سال از سال‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۱۴ می‌گذرد، میزان از‌دست‌دادن کارمند در شرکت ما در میان بیش از ۱۰۰ مدیر گروه‌های خدمات مشتری، کمتر از ۵ درصد بوده است. این میزان میان تمامی صنایعی که بخش خدمات مشتری دارند، بی‌نظیر است.

شیائومی شیوه‌ی بسیار خاص دیگری از خدمات مشتری دارد که خود هوادارانمان هستند. محصولات ما برروی تبلیغات شفاهی حساب ‌بازکرده‌اند. جمع کثیری از کاربرانی که محصولاتمان را خریداری کرده‌اند، از طرف دوستانشان تشویق به خرید شده‌‌اند. بیش از ۲۰ درصد از کاربرانمان حاضرند اطلاعات حساب کاربری خود در شیائومی را در اختیار دوستانشان قرار دهند تا آن‌ها هم بتوانند محصولی را خریداری کنند. بنابراین هنگامی که این کاربران به کوچک‌ترین مشکلی با محصول ما برمی‌خورند، ابتدا سراغ دوستانشان را می‌گیرند تا از آن‌ها درخواست کمک کنند. در این زمان است که این هواداران پروپاقرص ما، به‌صورت کارمند افتخاری و غیررسمی بخش خدمات مشتری شیائومی، بسیار سودمند خواهند بود. تعداد افرادی که جزو این گروه از خدمات مشتری هستند، بسیار بیشتر از میزانی است که بخش خدمات مشتری شرکت به‌تنهایی قادر به گردهم‌آوردن آن است.

ما اهمیت بسیار زیادی برای این هواخواهان قائل هستیم و به‌طور مداوم تجربه‌ی استفاده از محصول خود را بر مبنای پاسخی که ایشان به هر نسل Mi می‌دهند، بهبود می‌بخشیم. هم‌زمان، ما به صورت متناوب کارهایی هم برای ابراز تشکر خود به ایشان انجام می‌دهیم، به‌طور مثال این امکان را در اختیارشان قرار می‌دهیم که بتوانند نخستین کسانی باشند که از محصول جدید استفاده می‌کنند و هنگام انتشار محصول، از ایشان دعوت به‌عمل می‌آوریم.

آن راهبرد رفتار با مشتری که معتقد است باید «با کاربر دوست شد» و بر اصول سه‌درسه‌ی افزایش حس مشارکت بنا شده است، به کارمندان هم کمک می‌کند تا این حس مشارکت را تجربه کنند. مانند همیشه، این مسئله به عناصر انسانی برمی‌گردد. هنگامی که با این سازوکار مواجه شدید، بیشتر برروی عناصر انسانی تمرکز کنید. قطعا نتایج بهتری خواهید گرفت.