راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم/ بخش سوم)

کژوان آبهشت

۱۴ آذر ۱۳۹۷ | ۱۰:۵۲ زمان مورد نیاز برای مطالعه: ۹ دقیقه

فصل دوم / بخش سوم

محصول

الگوی کاربر، عظیم‌تر از هر الگوی مهندسی

فعالیت‌ها را به محصولات تبدیل کنید و محصولات را به فعالیت‌ها

چگونه سبک تجارت الکترونیک شیائومی مراجعان زیادی پیدا می‌کند و به قولی ترافیک کسب می‌کند؟ در حلقه‌ی فروش این روند، چگونه حس مشارکت را پرورش می‌دهید؟ (شکل ۲.۱۲)

شکل ۲.۱۲ فعالیت‌ها را به محصولات تبدیل کنید و محصولات را به فعالیت‌ها

شبکه‌ی تجارت الکترونیک شیائومی با محصولات عالی سروکار دارد. راهبرد محصول این شبکه «محصولات انفجاری» است. پس هر یک از این‌ها تبدیل به تبلیغی می‌شود که ترافیک را جذب می‌کند.

هر سه‌شنبه ظهر، ما یک حراجی را بر روی اینترنت برگزار می‌کنیم. این ایده را شاید بتوان نخستین ایده در سراسر حوزه‌ی تجارت الکترونیک به حساب آورد. ما برای هر یک از نسل‌های mi، از نسل اول، به نسل دوم، به نسل سوم، به این نظام «فروش آزاد» پیوستیم. همه به آن سه‌شنبه سرخ می‌گویند، اما در پس آن ساختار تمام‌وکمال اصول سه‌درسه‌ی مشارکت وجود دارد.

سه‌شنبه سرخ دقیقاً برای محصولاتی طراحی شده بود که برای سه ماه یا کمتر در بازار بودند و تقاضا برای آن محصولات آن‌قدر زیاد بود که نمی‌توانستیم به اندازه کافی از آن‌ها عرضه کنیم. یک کاربر ابتدا به‌صورت آنلاین درخواست می‌دهد تا برای سفارش‌دادن پیشرفته‌ برای یک محصول احراز صلاحیت شود. تنها کاربرانی که چنین سفارشات پیشرفته‌ای داده باشند می‌تواندد در غوغای «عجله برای خرید» در سه‌شنبه سرخ شرکت کنند. هر بار که ما یک حراج را در ساعت ۱۲ ظهر باز می‌کنیم، ترافیک بر روی سایت mi.com بالا می‌رود، چرا که میلیون‌ها کاربر هجوم می‌آورند تا mi را به‌تصرف خود درآورند. این برای کارمندان بخش حراجی ما یک مزیت است چرا که مجبورند تنها یک بار در هفته حراج را انجام دهند. آن‌ها باقی زمان را در طول هفته به تعطیلات می‌روند. اما برای کارمندان بخش مدیریت و مهندسان نرم‌افزار، فشار کار حقیقتاً بی‌اندازه است.

هر وقت که ما محصول جدیدی را روانه‌ی بازار می‌کنیم، در ماه اول فروش تلفن‌های هوشمند، سرورها اضافه‌بار زیادی را متحمل می‌شوند، چرا که تقاضاهای فراونی برای محصولات به آن‌ها سرازیر شده و ترافیک برخط به یک‌باره و به‌سرعت افزایش پیدا می‌کند. علاوه بر این‌، همین که سرورها خاموش می‌شوند، ما در محاصره‌ی شکایت‌های کابران قرار می‌گیریم. برای همین، به سراغ مهندس‌های نرم‌افزار رفتم و از آن‌ها درخواست کردم که اگر می‌توانند برای ما یک سیستم سفارشی درست کنند. تحت چنین فشار شدیدی، کم‌کم روز آغاز حراج محصولات را به جای سه‌شنبه سرخ، سه‌شنبه‌ سیاه نامیدند.

بعد از حجم عظیمی از کار، یکی از مهندس‌های ارشد، برنامه‌نویسی را ارتقاء داد اما هنوز نمی‌دانست که آیا این برنامه در مقابل حجم عظیم ترافیک ایستادگی خواهد کرد یا خیر. به همین خاطر، پیش از سه‌شنبه سرخ بعدی مهندس در دفترش عود روشن کرد و دست به دعا برداشت. نتیجه‌ی مطلوب حاصل شد و سیستم در هنگام آزمایش توانست ایستادگی کند. بعد از آن وقتی که محصولی جدید را روانه‌ی بازار می‌کردیم به‌ندرت در مورد سرورها به مشکل بر می‌خوردیم. با این حال رسم سوزاندن عود در دفتر مهندس‌ها در روز پیش از آغاز حراج تبدیل به یک سنت شد. این سنت در واقع ژستی بود برای نشان دادن اینکه آرزو می‌کنند بخش تجارت الکترونیک موفق شود (شکل ۲.۱۳).

شکل ۲.۱۳ مهندس پیش از سه‌شنبه سرخ بعدی عود روشن می‌کند

ما همین روند خرید آزاد را به عنوان یک «فعالیت» بسته‌بندی کردیم و خود آن را هم به‌عنوان یک محصول فروختیم. این محصول شامل تعداد بسیار کمی از جزئیات می‌شد که باید به آن‌ها رسیدگی می‌شد، همراه با بهبود مستمر، نظیر حفظ سیستم‌های خودکار از هجوم شماره‌های واجد شرایط و نزاع‌های مداوم با افرادی که می‌خواهند بازار سیاه راه بیندازند. در آغاز، ما فقط از کدهای احراز هویت و تایید استفاده می‌کردیم، اما بعدتر ما کاربرانی داشتیم که شماره‌ تلفن هوشمند خود را به عنوان کد تأیید قرار می‌دادند، آن‌ هم پیش از آن‌که بتوانند اقدام به خرید کنند. در نتیجه ما برای بسیاری از «سیستم‌های گاومیش» این امر را غیر ممکن کردیم که شماره‌های خرید را بدزند.

یک زمان من مأموریتی را به گروه برنامه ریزی محول کردم. از آن‌ها خواستم که هر فعالیت فروش آزاد را به یک موضوع بحث و گفتگو تبدیل کرده و به‌نوعی از آن یک موضوع داغ بسازند.

در خروجی کار، کاربران می‌توانستند یک پیام بلاگ به همراه یک عکس برای ما بفرستند که مشخص کند سفارش محصولاتمان با موفقیت انجام شده است. این کار به کاربران اجازه می‌داد نشان دهند که سفارششان با موفقیت انجام شده است. با این روش، آنچه که کاملاً یک فعالیت مربوط به فروش محسوب می‌شود، تبدیل به یک فعالیت رسانه‌ی جمعی برای میلیون‌ها کاربر شد. پس از فروش هر سه‌شنبه، آن دسته از افرادی که توانسته بودند محصولات شیائومی را به‌دست بیاورند،‌ می‌توانستند هیجان این کار را با دوستانشان سهیم شوند. بعدها به مراحل ثبت سفارش اولیه لینک‌های جالب و بامزه‌ای افزودیم. به طورمثال مردم می‌توانستند آنچه را که در Miشان بیش از همه دوست داشتند، به‌اشتراک بگذارند؛ اینکه کدام گوشی هوشمند توانسته بود توقعات آنها را پاسخ دهد، بیشتر از همه شخصیت آن‌ها را نشان دهد وغیره. در طی انجام ثبت سفارش برای تلویزیون‌های Mi ، کاربران حتی می‌توانستند اتاق نشیمن دیجیتالی خود را درست کنند و بعد از آن رنگ ست تلویزیونشان را که بیشتر با اتاق جور بود انتخاب کنند. ما به کاربران کمک می‌کردیم تصاویری را از این نتایج به‌اشتراک بگذارند که مراحل ثبت سفارش و خرید از طریق بلاگ‌های نمایشی را به شکل زنده و پویا در می‌آورد.

این کار، یک نو آوری خرد در بخش بازاریابی شیائومی و فعالیت‌های بخش فروش بود. ما محصول را تبدیل به یک فعالیت کردیم و این کنش برایمان تبدیل به روشی شد برای طراحی و بهینه‌سازی پایدار و باثبات محصول.

شیائومی تغییرات نوآورانه‌ی دیگری نیز در روش‌های فروش خود ایجاد کرد که همگی بر پایه‌ی اصل مشارکت کاربران بنا شده بود. این کار به ما اجازه می‌داد روند خرید یک‌سویه را تبدیل به کنش‌هایی کنیم با انواع و اقسام تعاملات. این کنش‌ها چنان شبیه و همانند از آب درآمدند که تبدیل به «موضوع» بحث و نقل محافل شدند و تجربیات منحصربه‌فرد آن‌ها را به تصویر کشیدند.
در نتیجه، فروش آزاد هر سه‌شنبه تبدیل به رویدادی مهم در زمینه‌ی مصرف مشارکتی کاربران شد. هر هفته، موجی از رسانه های جمعی به همراه داشت که از طریق اینترنت پخش می‌شدند. با این ضرب‌آهنگ بود که شیائومی خود به‌تنهایی و به‌شکل پایدار و باثبات شروع به رشد و پیشرفت کرد. سه‌شنبه سیاه که پیش از آن دلیل دردسر و فشارهای شدید بود که به‌واقع برای شرکت تبدیل به سه‌شنبه سرخ شد.

هرکس که در حوزه‌ی تجارت الکترونیک فعالیت می‌کند، می‌داند که تجارد متکی به ترافیک است. خرید، جذب ترافیک و بازگشت سرمایه‌گذاری در این صنعت فوق‌العاده پیچیده و دشوار است. برای ما اینجا سؤال به وجود می‌آید که آیا می‌توانیم ترافیک را به طرقی هدایت کنیم که بیشتر نظام‌مند و قابل پیش‌بینی باشند یا خیر. همچنان که کاشف به عمل آمد، سه‌شنبه‌های سرخ یک راه انجام این کار بود. با استفاده از این تجربه، توانستیم این موضوع را بررسی کرده و ترافیک را مدیریت کنیم. طبیعتاً محصول ابتدا می‌بایست پرفروش یا به قولی «انفجاری» می‌بود. در واقع باید به‌اندازه‌ی کافی جذابیت می‌داشت که مردم را جذب کند. با فرض این پیش شرط، ما از پیش جریان ترافیک را با طراحی روند تبدیل فعالیت‌ها به محصولات و همچنین خلق ویژگی‌هایی که بتوانند موضوع بحث شوند، هدایت کردیم.

درست شبیه ایده تبدیل فعالیت به محصول، روندی وجود دارد که من اغلب راجع‌به آن حرف می‌زنم و آن هم روند تبدیل محصول به فعالیت است. در تولید محصولات، شما باید از یک طرز فکر عملیاتی بهره بگیرید. بدین معنی که شما باید چیزها را در طرح محصولاتتان طوری قرار دهید که آن‌ها تبدیل به کارکرد شوند. خود آن کارکردها پیوندی به فعالیت‌ها هستند.

برای مثال MIUI هر هفته ارتقاء پیدا می‌کرد. دو قسمت از طرح این روند مربوط به علاقه است. یکی این است که فیلمی درسی وجود دارد که یک برنامه‌نویس در کنفرانس‌های خبری هر یک از ارتقاء‌های هفتگی را آموزش می‌دهد. بعد از تماشای آن فیلم، می‌توانید به یک BBS رفته و افکار و ایده‌‌های خودتان را تبادل کنید. دیگری این است که پس از راه‌اندازی مجدد سیستم ارتقاءیافته، ما اطلاعاتی را ارائه می‌دهیم که کابران را به یک بلاگ هدایت می‌کند. این بلاگ این امکان را به کاربران می‌دهد که جدیدترین اپلیکیشن‌های نسخه‌ی جدید را به اشتراک گذاشته و از آن لذت ببرند.

برتری نهایی به این معنی است که ابتدا باید دیوانه شوید

چگونه محصولاتتان را محصول برتر نهایی می‌کنید؟

شما قطعاً نمی‌خواهید که به هر استادی یا حتی بینش خودتان اعتقاد کورکورانه داشته باشد. هر دوی این‌ها «راه درست برای رفتن» را نشان می‌دهند، اما مسیر درست، فقط همان شروع است. در پس محصولات «نهایی»، نوعی سرمایه‌گذاری «نهایی» وجود دارد، که شما با تلاش بسیار زیاد خودتان آن را محقق کرده‌‌اید. در پس برتری و توفیق حجم عظیمی از کار وجود دارد ( شکل ۲.۱۴).

شکل ۲.۱۴ برتری نهایی به این معنی است که ابتدا باید دیوانه شوید

این هم یک مثال. Redmi ۱ با موفقیت بسیار زیادی راه‌اندازی شد. از طریق Qzone بیش از هفت میلیون سفارش زودهنگام داده شده بود اما تنها صد هزار تلفن برای فروش وجود داشت. بعدها، طرفداران اینترنتی آن از خود می‌پرسیدند که چرا Redmi 1 به جای کد محصول H1 از کد H2 استفاده می‌کند. در حقیقت، پیشتر‌ها یک H1 وجود داشت که مدل نسل اول بود. اما همین که نسخه‌ی مهندسی بیرون آمد، سهولت استفاده از سخت‌افزار نتوانست استانداردهای مورد نظر ما را تأمین کند. از این رو، آن را تماماً لغو کردیم و بخش تحقیق و توسعه را بر آن داشتیم تا بر روی نسخه‌ی نسل دوم کار کند. برای رسیدن به تجربه‌ی «برتری نهایی»، ما مدل نسل اول را رها کردیم؛ مدلی که ۴۰ میلیون رنمنبی در آن سرمایه‌گذاری کرده بودیم.

بسیاری از مردم هنگامی که بسته‌ی Mi را برای اولین بار باز کردند، مبهوت شدند (شکل ۲.۱۵). این محصول یک حس کیفیت بسیار بالا و در عین حال حس سادگی مطلق را منتقل می‌کند. بسیار از آن‌ها جعبه‌ها را به عنوان یک جنس کلکسیونی نگه داشتند. آن‌ها از پیشرفت‌های طراحی که در مسیر طراحی Mi 3 صورت گرفته لذت می‌برند.