راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم/ بخش اول)

فصل دوم / بخش اول

محصول

الگوی کاربر، عظیم‌تر از هر الگوی مهندسی

«می‌توانید یک گروه توسعه با بیش از ۱۰۰ هزار نفر عضو تشکیل دهید؟»

وقتی روی MIUI کار می‌کردم، این فکر جالب به سرم زد. آن زمان، گروه توسعه‌ی ما تنها دارای ۲۰ عضو بود. MIUI اولین محصول واقعی شیائومی بود و ضمناً اولین محصولی بود که ایده‌ی مشارکت کاربر در آن به‌شکل آزمایشی اجرا می‌شد (شکل ۲.۱).

 

 

 

ما به‌منظور اینکه کاربران را قادر سازیم تا به شیوه‌ای عمیق وارد روند توسعه‌ی محصول شوند، یک الگوی توسعه‌ای اینترنتی طراحی کردیم و اسمش را «جمعه نارنجی» گذاشتیم (شکل ۲.۲). خلاصه‌ی این ایده به این صورت بود که گروه MIUI سیستم را بازبینی می‌کرد و از طریق تعامل با کاربران در سیستم‌های تابلوی اعلانات اینترنتی (BBS) هر هفته نسخه‌ی جدیدی عرضه می‌کرد.

 

وقتی اطمینان پیدا ‌می‌کردیم که می‌توانیم پایداری عملکردهای اولیه را حفظ کنیم، اجازه می‌دادیم تا تمامی ایده‌ها و عملکردها، چه ایده‌هایی که خیلی خوب بود و چه آن‌هایی که تعریف چندانی نداشتند، چه عملکردهایی که توسعه‌یافته‌تر بودند و چه آن‌هایی که آن‌چنان توسعه‌یافته نبودند، به‌دست کاربران برسند. هر جمعه بعدازظهر، طبق برنامه، نسخه‌ی جدیدی از MIUI را به‌همراه نماد نارنجی‌رنگ شیائومی روی وب‌سایتمان می‌گذاشتیم.

سه‌شنبه‌ی بعد، MIUI به کاربرانی که نسخه‌ی جدید را امتحان کرده بودند اجازه می‌داد تا «گزارش‌های چهارجعبه‌ای تجربه‌ی» خود را ارسال کنند. از ابتدای امر ما بالغ بر ده هزار پاسخ دریافت کردیم و اکنون، هر هفته هزاران هزار نفر مشارکت‌کننده در این روند داریم. ما با مرور این گزارش‌ها توانستیم اطلاعاتی را به دست آوریم که نشان می‌داد کاربران به کدام عملکرد علاقه‌ی بیشتری نشان می‌دهند و از کدام عملکرد رضایت کافی ندارند و می‌دانستیم کدام عملکرد است که بخت این را دارد تا به‌صورت عمومی در دسترس کاربران قرار بگیرد. در همین حین، درون شرکت، جایزه‌ای با عنوان جایزه‌ی MIPOP طراحی کردیم. از بین گروه‌های طراح عملکرد، گروهی که بیشترین رأی مثبت را در هفته‌ی گذشته کسب می‌کرد، برنده‌ی جایزه بود. این جایزه صرفاً تعدادی MIPOP نبود، بلکه درواقع این حس بی‌نظیر بود که همه گروه برنده را «سلطان» صدا می‌زدند.

ارتباط تنگاتنگ میان کاربران و کارمندان از طریق BBS به کاربران اجازه می‌داد تا مستقیماً برخی از عملکردها را تائید کنند که طبیعتاً موجب خرسندی گروه طراح آن عملکردها می‌شد. هنگامی‌که کاربران عملکرد خاصی را مسخره می‌کردند یا حتی بدتر از آن، هنگامی‌که از عملکردی انتقاد می‌کردند، مدیر محصول یا مهندس نرم‌افزار مسئول آن عملکرد مجبور نبود برای انگیزه‌دادن به گروهش جلسه‌ای برگزار کند. او تمام مدت اعضای گروهش را در حالی می‌دید که مشغول کارکردن هستند و نهایت تلاش خود را می‌کنند تا بار دیگر موفق‌تر ظاهر شوند.

گروه رسمی ما که شامل بیش از صد مهندس نرم‌افزار بود، هسته‌ی گروه توسعه‌ی اینترنتی صدهزارنفری را تشکیل می‌داد که از طریق استفاده‌ی BBS به وجود آمده بود ( شکل ۲.۳). پیرامون این هسته رده‌های هزارنفری دیگری از بازبین‌ها و کاربران آزمایشی فوق‌حرفه‌ای قرار داشت که خودی‌های افتخاری محسوب می‌شدند. فعال‌ترین کاربران کسانی بودند که از نمونه‌های اولیه استفاده می‌کردند، یعنی حدود صد هزار نفری که خود را وقف بهبود عملکردها می‌کردند. هسته‌ی بیرونی از هزاران هزار کاربر «نسخه‌ی پایدار» MIUI تشکیل شده بود. هر کدام از این رده‌ها به‌طور فعال در بهبود به‌روز‌رسانی MIUI به شیوه‌ی خودش مشارکت می‌کرد. در میان این افراد، خودی‌های افتخاریمان را «عالیجنابان» صدا می‌زدیم.

 

به خاطر وجود رده‌ها یا سطوح مختلف، ساختار MIUI که همواره در حال به‌روز‌رسانی بود، از نسخه‌های مختلفی تشکیل شده بود. مثلاً یک نسخه‌ی سطح طوسی و نیز نسخه‌های پله‌پله وجود داشت. سریع‌ترین نوآوری‌ها از خودی‌های افتخاری می‌آمد که «درون نسخه‌ی آزمایشی» از آن‌ها استفاده می‌شد. این نسخه هرروز به‌روزرسانی می‌شد و رتبه‌ی سریع‌ترین آزمایش عملکردهای جدید و حذف اشکال را داشت. رتبه‌ی دوم سریع‌ترین نوآوری از آنِ «نسخه‌ی توسعه» بود که هر هفته به‌روزرسانی می‌شد. «نسخه‌ی پایدار» پس از آن قرار داشت. این نسخه معمولاً هر یک یا دو ماه یک بار به‌روزرسانی می‌شد.

کاربران هر جمعه با اشتیاق منتظر بودند تا نسخه‌ی جدید MIUI منتشر شود. این هواخواهان عاشق این بودند که سیستم عامل جدیدی در گوشی‌هایشان نصب کنند تا چیزهای جدید را بیازمایند و عملکردهای جدید را آزمایش کنند. شاید این نسخه‌ی جمعه نارنجی چیزهایی داشت که خودشان طراحی کرده بودند! یا شاید یکی از اشکلاتی که خودشان تشخیص داده بودند، برطرف شده بود. این امید برای کسانی که تا حد زیادی در این روند غرق شده بودند، رضایت خاطر زیادی به‌همراه داشت.

بسیاری از طراحی‌های عملکرد MIUI در BBS به رأی یا بحث گذاشته می‌شد. چهار سال پس از انتشار MIUI، شرکت در مجموع بیش از صد میلیون پاسخ از کاربران جمع‌آوری کرد. اگر تمامی این پاسخ‌ها بر روی کاغذ چاپ می‌شد و کاغذها را به هم متصل می‌کردیم، طول آن برابر قطر کره‌ی زمین می‌شد.

 

استفاده از اصول مشارکت سه‌در‌سه

۱. درهای قسمت تحقیق و توسعه را به‌روی کاربران بگشایید. به غیر از آن قسمت‌های برنامه که با کدهای مهندسی نوشته می‌شد، سایر بخش‌های محصول شامل تقاضا، آزمون و انتشار برای کاربران باز بود. این نوع بازبودن هم برای شرکت و هم برای کاربران مفید بود. ما به‌طور مداوم نسخه‌ها را با توجه به‌نظر کاربران بهبود می‌بخشیدیم، در‌حالی‌که آن‌ها هم می‌توانستند عملکردها و محصولاتی را که واقعاً می‌خواهند داشته باشند.

۲. طراحی‌های تعاملی داشته باشید. هر جمعه نارنجی بر اساس نیازهای عنوان‌شده در BBS، تغییرات لازم در نسخه‌ی بازبینی‌شده اعمال می‌شد.

۳. تبلیغات شفاهی داشته باشید. فعالیت‌های تبلیغی شامل سازوکارهای داخلی برای تشویق به اشتراک MIUI و نیز شامل مراسمی بود که در آن‌ها منابع لازم برای سرمایه‌گذاری را جمع‌آوری می‌کردیم. برای صد کاربر نخست که در نسخه‌ی بتا مشارکت می‌کردند، یک فیلم کوتاه به‌نام «بانیان ۱۰۰ رؤیا» ساختیم که مانند «ذره‌بینی» برای گسترش حس مشارکت بود و آن را تشدید می‌کرد.

ما حین ساخت روندی که مشارکت‌کنندگان زیادی داشت، مجبور بودیم تا حد امکان هزینه‌ی مشارکت کاربران را کاهش دهیم و همچنین هنگامی‌که سیستم در حال توسعه بود، از «اصلاح مشترک» یا تلاش برای ساخت محصول دیگر دوری کنیم. ما به‌روز‌رسانی‌های هفتگی را به عنوان فرصتی برای کاهش هزینه‌های حافظه می‌دیدیم. اینکه از کاربران خواسته بودیم تا گزارش‌هایشان را به شکل یک گزارش چهارجعبه‌ای تحویل‌مان دهند هم در راستای همین کاهش هزینه‌ها بود.

دقیقاً به دلیل چنین سازوکارهایی برای مشارکت عمیق توسط کاربران بود که MIUI توانست از درجه‌ی شگفت‌انگیز توصیه‌های شفاهی و چنین رشد بی‌نظیری برخوردار شود. توصیه‌های شفاهی که از طریق تجربیات MIUI به دست آمده بود، بعدها مبنایی برای تعداد بی‌شمار افرادی شد که از محصول Mi استفاده می‌کردند. در ۱۶ اوت سال ۲۰۱۰ هنگامی که اولین نسخه‌ی MIUI منتشر شد، حدود ۱۰۰ کاربر داشتیم. ما تک‌تک آن‌ها را از طریق یک BBS شخص‌ثالث یافته بودیم. آن‌ها صرفاً بر اساس شهرتی که از طریق تبلیغات شفاهی به دست آمده بود، جذب شده بودند، چرا که ما حتی یک سنت هم برای تبلیغات هزینه نکردیم. ما برای جذب این افراد، حتی با سایر وب‌سایت‌ها هم هیچ‌گونه «تبادل کالایی» نداشتیم. تا تاریخ ۱۶ اوت ۲۰۱۰، هنگامی که یک سال کامل از انتشار MIUI می‌گذشت، ۵۰۰ هزار نفر کاربر داشتیم.

مصرف‌کنندگان، تولیدکننده هم هستند. همانطور که کریس اندرسون در کتابش به نام «دم دراز» گفته، در گذشته همیشه میان حرفه‌ای‌ها و غیرحرفه‌ای‌ها تفاوت‌های فاحش وجود داشت. اما در آینده جداکردن این دو گروه از هم یا برخورد با آن‌ها به عنوان دو چیز جدا سخت و سخت‌تر خواهد شد. حداقل برای شیائومی قائل‌شدن این تفاوت سخت است.

نویسندگان و ویراستاران ویکی‌پدیا افرد حرفه‌ای نیستند که بادقت و زحمت برای این کار انتخاب شده باشند، بلکه تمام علاقه‌مندان، خیال‌پردازان و تماشاگران را شامل می‌شود. با این حال این افراد محصولی درجه‌ عالی تولید کرده‌اند.

نویسندگان و ویراستاران ویکی‌پدیا افرد حرفه‌ای نیستند که بادقت و زحمت برای این کار انتخاب شده باشند، بلکه تمام علاقه‌مندان، خیال‌پردازان و تماشاگران را شامل می‌شود. با این حال این افراد محصولی درجه‌ عالی تولید کرده‌اند.

تحت لوای چنین الگویی، کاربران نه‌تنها از محصول استفاده می‌کنند، بلکه «مالک» محصول نیز می‌شوند. این «حس مالکیت» به این معنی است که آن‌ها نه‌تنها هنگامی که مشکلی پیدا کنند آن را برطرف می‌کنند، بلکه تمام تلاش خود را برای مشارکت در بهبود محصول به کار می‌گیرند. «هرکسی خودش یک مدیر محصول است».

شخصی که مسئول مهندسی در شیائومی است، هوانگ جیانگجی نام دارد که با نام KK هم شناخته می‌شود و یکی از اعضای اتحادیه‌ی بنیان‌گذاران شرکت است. او که پیش از این، در شرکت مایکروسافت کار می‌کرد، روزی تفاوت‌ها میان باورها و الگوهای توسعه‌ی دو شرکت مایکروسافت و شیائومی را با هم مقایسه کرد.

او احساس کرد نمی‌شود با مایکروسافت در روزهای ابتدایی خود از لحاظ استعداد نیروی انسانی و فرایندهای داخلی رقابت کرد. انتشار هر نسخه از سیستم عامل مایکروسافت به نیرویی بین پنج هزار تا شش هزار توسعه‌دهنده نیاز داشت. تصور کنید پنج هزار تا شش هزار نفر از باهوش‌ترین توسعه‌دهندگان نرم‌افزار که به گروه‌های کوچک تقسیم شده‌اند و هر گروه شامل پنج نفر در ساختار یک‌یک‌سه بود؛ یعنی به ازای هر سه مهندس، یک مدیر محصول و یک ارزیاب یا آزمایش‌کننده حضور داشت. با این حال، در این روند، صدای مشتری و مشارکت کاربر اساساً صفر بود.

مایکروسافت در حیطه‌ی کامپیوترهای شخصی موفقیت‌های زیادی به‌دست آورد. اما در حوزه‌‌ی اینترنت با شکست‌هایی روبه‌رو شد. در آن زمان، KK از این مسئله ناراحت بود و نمی‌دانست چه اتفاقی ممکن است رخ دهد. گوگل، فیسبوک و سایر شرکت‌های تازه‌تأسیس و حتی شرکت‌های کوچک‌تر، با اینکه تحت فشار رقابتی مایکروسافت قرار داشتند، به‌سرعت در حال گسترش بودند. KK می‌خواست بداند دلیل این امر چیست.

او متعجب بود که چرا مایکروسافت قصد ندارد در برخی حوزه‌های جدید و به‌خصوص کسب‌وکار سریع‌تر عمل کند؟ آیا شرکت باید به دنبال الگوی توسعه‌ای جدیدی باشد؟ دلیل تعجب او این بود که مایکروسافت همیشه به دنبال نوعی الگوی توسعه‌ای بود که «بی‌نقص و کامل» باشد. در این نوع الگو، هیچ‌کس اجازه‌ی اشتباه‌کردن نداشت. چرخه‌های زمانی آن‌قدر فشرده و به‌هم‌پیوسته بودند که اگر می‌خواستید کل برنامه را اجرا کنید، هیچ‌کس حق نداشت اشتباهی انجام دهد. این مسئله، خود یک مشکل بود.

پس از این که KK یکی از اعضای بنیان‌گذار شیائومی شد، متوجه کوتاهی دسته‌ی سطل مایکروسافت شد، یعنی همان چیزی که مانع این می‌شد تا شرکت بتواند آب بیشتری را نگه دارد. او استراتژی مایکروسافت را به‌صورت «یک‌یک‌سه‌صفر» تشریح کرد. سه عدد اول را می‌توانستید در هر عدد دلخواه ضرب کنید، اما در فرایند توسعه، عدد آخر که نشان‌دهنده‌ی ورودی کاربر است، صفر باقی می‌ماند.

در عصر اینترنت بهترین الگوی توسعه‌ی محصول چیست؟

شیائومی برای این سؤال، جواب مختص به خودش را داشت: الگوی کاربر. در صنایعی که مصرف‌کنندگان را به عنوان هدف نهایی خود درنظر می‌گیرند، الگوی کاربر بیشتر از هر الگوی مهندسی دیگری مطرح است.

ادامه دارد…

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (مقدمه)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش اول)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش دوم)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش سوم)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش چهارم)