درس آموخته‌های یک مدیر منابع انسانی در استارت آپ
کار کردن در یک استارت آپ با هر جایی که تا به حال کار کرده‌اید، متفاوت است. استارت آپ محیطی سرشار از تغییر، پویایی، هیجان، حس مالکیت و البته سرعت است. هیچ‌وقت نمی فهمید زمان چگونه می‌گذرد و هر روز باید پروژه جدیدی را به دست بگیرید.
خیلی زود متوجه می‌شوید که باید سریع باشید، خیلی سریع. چشم به هم بزنید خواهید دید که تمام وقتتان صرف مصاحبه و استخدام شده است. با دیدن انبوه کارهای انجام شده و افرادی که خودتان آنها را استخدام کرده‌اید حسابی به خودتان افتخار می‌کنید. موفق شده‌اید در مدت زمان کوتاه افراد زیادی را جذب و واحدهای اصلی شرکت را ایجاد کنید.
یک روز چشم باز می‌کنید و می‌بینید که به جای استارت آپ در یک سازمان بزرگ کار می‌کنید. در این مدت به دلایل مختلف با خیلی از چهره‌های آشنا خداحافظی کرده‌اید؛ دیگر با ارزش‌های شما همراستا نبودند، از شرکت‌های دیگری پیشنهاد حقوق یا سمت بالاتر گرفتند، دائم گلایه می‌کردند که همه چیز تغییر کرده و کسی قدر زحمات آنها را نمی‌داند و بقیه آگاه نیستند که با رفتن آنها شرکت چه صدمه‌ای خواهد خورد، با اعضای تیمشان رفتار درستی نداشتند و تقریبا هیچ کاری برای پیشرفت تیم خود انجام نمی دادند، یا این که می‌خواستند همه چیز شدیدا تحت کنترل آنها باشد.
خداحافظی کردن با آدم‌های با استعدادی مثل آنها، یکی از غم‌انگیزترین و تلخ‌ترین کارهای روزگار بود.
مشکل از کجا بود؟ زمان، انرژی و هزینه زیادی صرف استخدام و نگهداشت شد و آنها درست زمانی که می‌بایست نقطه اوج عملکردشان می‌بود، با شکست مواجه شدند. آنها شکست خوردند یا ما باعث شکست آنها شدیم؟
با تجربه فعلی‌ام می‌گویم، ما باعث شکست آنها شدیم؛ یا حداقل کاری نکردیم که از شکستشان جلوگیری شود. باید پروسه‌ای ایجاد می‌کردیم که بتوانند خودشان را برای چنین روزهایی آماده کنند؛ آماده برای موفق عمل کردن حین یک رشد و تغییر بزرگ در کار و در تیم. در گذر یک سال، یک سال با تارگتهای سخت، آیا مدیر یک تیم بیست و پنج نفره می‌تواند، با همان دانش و توانایی، یک تیم ۲۰۰ نفره را مدیریت کند؟ چاره چه بود؟ جایگزین کردن آنها یا ساختن آنها؟ آن موقع حتی نمی‌دانستم چنین مشکلی وجود دارد، چه برسد به این که راه حل داشته باشم.
شرکت با سرعت در حال رشد است و پرسنل در مدت کوتاه با تکنولوژی‌های جدید آشنا می‌شوند. بعضی از آنها باهوش‌ترند و سریع یاد می‌گیرند و ظرف مدت کوتاهی عملکرد درخشانی از خود بروز می‌دهند؛ عملکردشان آن‌قدر عالی است که حتی تلاش هم کنید نمی‌توانید آنها را نادیده بگیرید. حالا که خودشان را اثبات کرده‌اند درخواست ارتقا دارند و شما هم برای قدردانی و برای نگهداشت، ارتقایشان می‌دهید و آنها هدایت تیمی را به دست می‌گیرند. ولی به نظر می‌رسد خیلی نتیجه درخشانی حاصل نشده است. اعضای تیم می‌گویند خیلی مدیر بدی است؛ می‌خواهد همه کارها را خودش انجام بدهد؛ فقط دستور می‌دهد و موقع بروز مشکل، کمکی نمی‌کند؛ کارها را بدون توضیح تغییر می‌دهد؛ بازخورد نمی‌دهد؛ گل کارها را به سوگلی‌هایش می‌دهد و…
مهارت‌های فنی و مهارت‌های ارتباط با افراد و مدیریتی آنها با اختلاف زیاد از هم پرورش داده شده است.
درس شماره یک: از روز اول برای رشد افراد سرمایه‌گذاری کنید.
به کارکنان با استعداد با عملکرد عالی هم برمی‌خورید که شاید مجبور شوید با آنها هم خداحافظی کنید. چرا؟ چون مجبورید زمان زیادی صرف کنید تا به آنها گوشزد کنید که رفتارشان را اصلاح کنند یا ارزش‌های شرکت را زیر پا نگذارند؛ همچنین دائماً در حال حل و فصل درگیری آنها با واحدهای دیگر خواهید شد. تیمشان آن‌قدر ناراضی و خسته‌اند که بعضی‌هایشان شرکت را ترک می‌کنند. کارکنان ناراضی چه بروند و چه بمانند حسن شهرت شرکت را هم در داخل و هم بیرون شرکت از بین می‌برند. هیچ کس نمی‌گوید آقا یا خانم ایکس با او رفتار خوبی نداشته است؛ آنها همه شرکت یا واحد منابع انسانی را زیر سئوال می‌برند. عادلانه نیست؟ از نظر من عادلانه است! نگهداشت و ارتقای مدیران با رفتار ناشایست و ضد فرهنگ سازمان به معنای این است که شرکت عملکرد آنها را تایید می‌کند.
خداحافظی کردن با این مدیران سخت است چون عملکردشان عالی است و شما از ازدست دادن آنان شدیدا می‌ترسید. ولی روزی می‌رسد که آن‌قدر رفتار بد از خودشان بروز می‌دهند که دیگر قابل تحمل نیست؛ آن‌قدر واضح و آشکار شرکت را دچار آسیب کرده‌اند که دیگر نمی‌توانید به روی خودتان نیاورید. پس بلافاصله با یک مدیر با تجربه، خداحافظی می‌کنید. به عبارت دیگر مقادیر زیادی زمان و انرژی را هدر داده‌اید و بدتر این که شرکت را بدنام کرده‌اید.
درس شماره دو: برای استخدام و قطع همکاری با افراد، فرهنگ سازمان را مبنا قرار دهید! نسبت به علائم رفتارهای ضد فرهنگ، حساس باشید و سریع عمل کنید! حرف فرهنگ که به میان می آید، قاطع باشید.
پرسنل زیادی استخدام کرده‌اید و باید آنها را آموزش بدهید. مدرسان و مشاوران خوشنامی را دعوت به همکاری می‌کنید و مقادیر زیادی هزینه صرف این موضوع می‌شود. پرسنل در کلاس‌ها شرکت می‌کنند و به دوره هم نمره اثرگذاری خوبی می‌دهند. یک «اما» وجود دارد. هنوز همه طبق عادات قبلی رفتار می‌کنند. چرا؟ جواب مشخص است. هر کس که در واحد منابع انسانی کار می‌کند می‌داند که آموزش سر کلاس تمام نمی‌شود و البته یک فرد اگر نخواهد یا با سازمان همراستا و همدل نباشد، چیزی نخواهد آموخت. یادگیری، حین انجام کار، با خودآموزی و طی مربی‌گری مدیر یا همکاران رخ خواهد داد. اما این اتفاق نمی‌افتد و به جای آن، کارکنان شما را متهم می‌کنند که برای پیشرفت آنها کاری نکرده‌اید و مدیران نیز به گلایه کردن از دست پرسنل ناکارآمد خود و واحد منابع انسانی ناکارآمد، ادامه خواهند داد.
از هر کس بپرسید می‌گوید عاشق پیشرفت و ارتقاست. برخی از آنها توقع دارند واحد منابع انسانی و مدیران آنها، آرزوی پیشرفتشان را محقق کنند؛ چون آنها آن‌قدر کار دارند که وقت ندارند برای آموزش خود وقت صرف کنند و اگر مدت طولانی است که در یک شغل مانده‌اند، مسبب آن واحد منابع انسانی و مدیرشان است. افراد موفق بهتر از هر کس می‌دانند که راز پیشرفت و موفقیت چیست؛ تمرین زیاد، شکیبایی، استقامت، مطالعه و سخت‌کوشی. یک مدیر خوب با مربی‌گری و بازخورد مداوم که الگوی رفتاری باشد، این پروسه را آسان‌تر می‌کند.
درس شماره سه: افراد را آگاه کنید که نقششان در مسیر یادگیری و رشد چیست، راه را نشانشان دهید و راه را برای پیشرفت هموار کنید.
